二，银行家的困惑

   穿过喧嚣的都市，走过繁华的街道，透过耀眼的金字招牌，当我门将目光转向银行内部的时候，另一番景象便呈现在眼前。客户的争夺，利润的压力，规模的扩张，存款的比拼，风险的威胁，人才的竞争，监管的无情，体制的不适应等仍然困扰着当代的银行家们。从二十世纪八十年代人、工两行分设，到如今的国有银行股份制改造，中国银行业的改革可谓是天翻地覆。如果说中国加入世界贸易组织是一种历史的必然，那么适应这种必然，迎接这种必然，实现这种必然，将是银行家们肩负的历史重任；如果说市场化、全球化是金融改革的理想目标，那么二十多年的金融体制改革只能是扣开了市场的大门。站在市场经济的风口浪尖上，背负着传统体制残留的桎梏，中国的银行家扮演着勇士和奴隶的双重角色。一方面在金融改革的大潮中披荆斩棘，勇往直前；另一方面在管理创新和体制突破的关键时刻却步履蹒跚，裹足不前。面对客户的需求和市场的变化，身陷权利分割和部门阻隔的中国银行家们正经历着角色转换的艰难时刻。一方面他要迎合市场，追求利润，给股东有个交待；另一方面他要掌握权利，分配权利，又不愿放弃既得的利益。客户需求，市场压力，体制不顺，名利地位，各种矛盾交织在一起，踌躇满志的银行家们受困于理想与现实抉择的两难境地。

1，资源枯竭，优势殆尽，传统发展模式受到挑战。

   王先生是个老银行了，一辈子在银行工作。十年前，他从人民银行跳到了刚成立不久的一家商业银行，并负责筹备了所在地的省级分行。回忆起那段历史，老王还是那样激动和振奋。他说：“政府支持，群众欢迎，机制灵活，纳贤聚能”。宽敞明亮的营业大厅，富有个性的优质服务，充满活力的员工队伍，整齐划一的精神面貌，新颖的“一米线”，免费的牛奶咖啡，功能鲜明的服务窗口，热情的大堂经理……
个性鲜明的差异化金融服务，立刻吸引了各个阶层的优质客户；耳目一新的灵活机制，展现了新型商业银行的巨大魅力。在接下来的日子里，存款以几何的倍数增长，人才从四面八方流入，网点在全城开花，规模在迅速扩大。这种现象不仅在老王所在的城市里发扬光大，而且在全国所向披靡。就这样，有一批和老王有着同样经历的“老银行”被市场的洪流推到了风口浪尖上，着实体会了市场经济的巨大威力，并在新旧体制的交替中潇洒的走了一回。
   俗话说，花无百日红，事无百日新。当金融改革的春风吹拂大地，商业银行的变革全面兴起的时候，老王的风光也似乎走到了尽头。当年的资源已经不是唾手可得，当年的优势似乎已经不再拥有。同业的崛起，人才的流失，技术的停滞，客户的分流，业务的徘徊，效益的下滑，种种不祥的兆头开始悄悄地露出端倪，无情的市场变化让人们感觉到了空前的压力。老王开始困惑了，银行家们都开始困惑了。他们都在思索着同样一个问题，发展的突破口究竟在哪里？

2，体制僵化，资源浪费，传统的经营模式受到质疑。

   一级法人，三级核算，这是目前大多数商业银行的经营模式。老实讲，这种模式对于市场经济初级阶段以盈利为目的的商业银行来说，确实体现了“效益第一，按劳分配，比学赶帮，激励士气”的经营原则。就像改革开放初期农村联产承包责任制一样，解放了人民群众思想，调动了老百姓的生产积极性，在当时的历史背景下，无疑是一种正确地选择。然而随着市场经济的不断完善，随着集约化社会生产程度的不断提高，小农经济的经营模式已经不能适应社会化、国际化、全球化市场经济发展的需求，以农业产业化为特征的集约化经营模式正在逐渐取代联产承包责任制，成为农业市场化的主要形式。而作为银行来说，传统的核算体制是在当时手工操作的条件下是不得已而为之的办法。可现在，随着电子化，信息化的推广普及，商业银行投入了巨额资金基本上实现了业务数据的集中。在这种情况下，继续实行传统的会计核算办法不仅没有意义，反而由于层层核算，增加重复劳动和业务处理环节，出现较多的数据失真与遗漏，发生较多的人为失误和差错事故，形成了同一机构有不同版本的核算结果，通过报表汇总起来的会计数据与数据集中得到的数据出入较大，从而使一级法人整体经营成果的准确性大打折扣，难以反映银行经营管理的实际情况。
   可是，许多银行固守传统会计核算体制的目的在于，通过分级核算，解决分支机构之间的业绩考核难题，以期达到效益挂钩，激励士气的作用。可实际情况恰恰相反，这样的体制不仅不能起到激励士气，争创效益的作用，反而成了各级机构之间讨价还价，玩弄数字游戏的头疼事。
   就拿王先生所在的银行来说，分行下属三十多家支行，全部没有开展资产业务，说穿了，所谓的支行实际上就是一个客户服务机构。对这样的机构，你要给它下达存款计划，它要组织人力去拉存款；你要给它下达利润计划，它要组织人力推销贷款；你还有信用卡任务，个人信贷业务，三下五除二，支行的一半人力都去跑了外勤，剩下的人还能保证柜台服务，使顾客满意吗？再加上支行所处的位置、业务规模、客户结构、人员素质千差万别，支行内部资产和负债业务的不平衡，支行本身又不具备经营资产业务的能力，到年底，支行与支行之间，分行与分行之间账面体现的利润数字差额巨大，如果按照既定的利润考核奖励计划兑现，资产业务集中的分、支机构肥得流油，资产业务相对薄弱的机构连基本工资也无法保证。无奈之下，原来的规矩只能作罢，上级主管部门不得不重新平衡，以丰补欠，避免造成机构分配之间的两极分化。由此可见，支行一级的利润核算实际上只是一种数字游戏，以此带来的人力资源浪费，客户资源的争夺，机构之间的扯皮，工作效率的降低，恐怕才是银行家们真正困惑的难题。

3，存款立行，散兵游勇，传统的营销模式凸现危机。

   存款立行，这是中国银行家推崇的至理名言，也是商业银行践行的立行之本。在成功的商业银行中没有一家不重视存款业务，也没有一家把存款作为规模扩张的第一要务。道理很简单，没有存款，就发放不了贷款，没有贷款，就没有利润。可问题是存款从何而来，如何吸引存款。从何而来，说的是客户定位问题；如何吸引，说的是营销方法问题。当今的许多银行倒也简单，年初根据上年的实际情况确定一个增长比例，层层分解下达，中间或许有你来我往的讨价还价，但任务还得背回去，成为指令性计划。至于怎么完成，采取什么办法，那就看基层八仙过海，各显神通的本事了。于是乎，全民动员，奖金挂钩，费用支持，封官许愿，甚至请客送礼，贿赂回扣等损招、险招全来了。招聘员工，不看你有没有业务能力，而看你能拉多少存款；提拔干部，不说你德才兼备，就说你有多少存款，有多少大户。于是便形成了存款论英雄，一俊遮百丑的现象。在许多银行，存款不仅能造就百万富翁，而且能成为升官发财的政治资本。有一个银行流传着这样一个顺口溜：“一亿存款，混个主管，月薪过万；过了两亿，行长助理，开上奥迪；三亿五亿，行长是你，百万有余”。实际情况也是如此，靠关系户存款耀武扬威，悠然自得的人，成了银行间争夺的宝贝；凭一两个亿存款当上支行行长，政治素质，业务能力，个人品质备受质疑的大有人在。
   还有许多商业银行，把市场定位于企业大户，把营销方法定义于人情攻关。于是乎，掌管财政大权的政府官员、企业主管成了营销目标，手抓重点工程的项目经理、财务总监成了攻关对象。为了存款争夺，请客送礼，费用报销，出国旅游，一浪高过一浪；为了利益共享，亲朋好友，三姑六婆，登堂入室，一拨接着一波。对于这些人来说，不管你有没有文凭，也不在乎你来不来上班，只要你有存款，工资奖金如数兑现；不管你年龄多大，也不在乎懂不懂业务，只要你有靠山，就能成为年薪数十万的银行官员。据说有那么一个关系户的亲属凭着亲戚掌管的两亿公家存款，辗转了好几家银行，他走到那，存款搬到那，奖金发到那。过了一村又一店，此处不留爷，自有留爷处。还有那么一个高级官员的夫人，挂了一个分行副行长的职务，只拿钱不干事，想来就来想走就走。同级噤若寒蝉，小心供奉；上级心知肚明，维护人情；群众怒火在胸，心中不平。
   这种靠人情，拉关系的客户定位和挖墙脚，谋私利的恶性竞争，把商业银行的市场营销领进了死胡同，立行之本的主动权掌握在缺乏忠诚度的个人手中，团队的凝聚力被不正之风吹得七零八落，员工的积极性被不公正的待遇扫得荡然无存。金钱刺激，关系铺路，散兵游勇，单打独斗，存款搬家，跌宕起伏的市场营销模式，凸现了商业银行客户关系的脆弱和市场基础的不稳定，更成为银行家心中难以消除的最大隐忧。（连载）

4，条块分割，部门割据，传统的管理模式已经难以为继。（请见下期）

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