4，条块分割，部门割据，传统的管理模式已经难以为继。

   中国商业银行最初是从人民银行分设出来的，因此传统的四大国有商业银行开始都保留了政府部门的鲜明特色。干部论级别，官级有大小；部门要对口，权利不一样。比如当时的一个省级分行的行长，正儿八经的正厅级干部，是要经过组织部门任命的。从总行到分行，再到地区中心支行、县支行，四级机构，从上至下，贯穿到中国的两千多个县。县以下的还有办事处，营业所，加起来有六级之多。所以说当时的银行办事处主任，充其量也就是个股级干部，营业所主任最多是个副股级，甚至没有级别了。干部有级别，就要有相应的待遇，什么文件可以看，什么会议可以参加，工资是多少，该不该配车，配什么样的车都有规定。包括出差搭乘什么样的交通工具都是按级别规定的，没有那个级别，有钱也不能越级享受。现在不一样了，大多数商业银行已经打破了原来森严的行政级别限制，以总经理、经理代替了原来的司长、处长、科长；以新的薪酬制度代替了原来的行政级别工资制度。而且在机构设置，内部职能分工上也根据经营管理的需要进行了改革。而对于新成立的商业银行来说，不存在旧体制的框框限制，完全可以根据市场的需求和自己的实际设计自己的经营管理模式。可问题是全中国的银行家都是一个祖师爷教出来的，即使从零做起，从头再来，也逃不出祖宗定下的框框，这就是新兴商业银行实现不了体制突破的重要原因。
体制问题是关系运营模式的大问题，体制不顺，运营就不会畅通，经营就不会顺利，就会职责不清，相互扯皮，浪费资源，降低效率，行动迟缓，贻误战机，增加成本，影响效益。
   就拿老王所在的银行为例，分行管辖30个支行，1200多名员工，全年费用高达两亿四千多万元，人均20万元之巨。近年来虽然采取了多种措施，压缩非业务人员，充实主要业务岗位。可是结果却难随人愿，分行机关由原来的105人膨胀到170人，支行也是麻雀随小，五脏据全，有的已经达到三四十人，照样不能满足要求。服务窗口越来越少，服务质量得不到保证，客户埋怨情绪与日俱增。为什么呢？因为改来改去，一直没有跳出传统的管理模式，分行机关设有18个部门、中心，支行上下对口也有三部一室。有“庙”，就要有“和尚”，还要有“主持”，于是乎，从上到下，从高到低，都要论资排辈，封官派位。几乎三分之一人的成了甩袖头的“领导”，整天忙于开会，发号施令。比如，总行每年年底都要召开规模庞大的全国分行行长会议，参加人员包括分行部门一把手、支行行长级别以上的人员。少则三四十人，多则七八十人，有的甚至超过百人倾巢出动。乘飞机，搭火车，浩浩荡荡从全国各地汇集一起，倾听总行行长洋洋万言的工作报告，分享先进分行的经验介绍，还有固定不变的分组讨论，溢于言表的赞美之词，慷慨激昂的浮夸之风，群情振奋的大轰大嗡，讨价还价的利益纷争。本来几十人，三两天的会议，却云集了上千人长达一个星期，敢与每年全国“两会”的气派与规模媲美。这还不算，到了来年开春，一个个条条为主的专业会议便会接踵而来，由主管副行长带队，业务部门领导参加的诸如信贷工作会议，储蓄工作会议，会计工作会议，市场营销工作会议，安全保卫工作会议，人力资源工作会议等分头召开，轮番举办。分支机构忙于应付，疲于传达贯彻，大半年的时间都在奔波于会议之间，周旋于部门协调之中，哪有时间认真研究市场，潜心开拓业务，埋头经营管理。在这种体制和管理模式下，说不清的人浮于事，道不明的推诿扯皮，理不顺的各方利益，摆不平的各种关系，牵制了各级领导的主要精力，主管领导忙于协调内部利益，平衡各种关系；部门领导热衷于借题发挥，施展权威；基层领导两眼盯着费用奖金，心里想着工资福利。谁有心思研究市场，谁有决心改变现状，谁又能扭转乾坤知难而上。

5，权限分配，分级审批，传统的风险控制机制暴露问题。

   纵观中国商业银行的风险控制模式，无不体现着权利分配，分级审批的传统管理痕迹。一般情况下，各商业银行根据管辖机构的资产规模大小，风险管理能力强弱，机构所在地经济发展状况，以及历史经验数据，对分行一级机构下达一个信贷审批权限。权限以内的资产业务，由机构所属的风险控制委员会或审贷委员会审批，超过管理权限的资产业务，则由机构所属的风险控制委员会或审贷委员会初审后报上一级管辖机构或总行审批。比如老王所在分行资产业务的审批权限为5000万元人民币及等额外汇，其下属支行上报的5000万元人民币或5000万元人民币等值外汇以内的资产业务，由该分行负责审批。超过此额度的，则需上报总行。
   这种体制从理论上讲，通过权利的制约和分级负责，使商业银行的风险控制责任层层落实，有利于全行统一原则，统一标准，统一程序，统一监管，避免了分支机构由于自身利益，领导者的一时冲动，地方政府的干预等情况造成的贷款风险。可在实际操作中，权利的分解和集中并没有从根本上解决相对应的风险问题。在一定程度上，正是由于管理体制的问题带来了系统性的风险危机。具体表现在：（一）眼前的利润压力和滞后的风险责任矛盾迫使分支机构选择了前者。尤其对于支行而言，利润关系到工资奖金，关系到福利待遇，关系到职务晋升，是眼前的，直接的，立即兑现的；而风险责任虽然也关系到类似问题，却是未来的，间接的，甚至可以逃脱的。这样，风险控制的第一道关口从一开始便埋下了隐患。（二）具体的个人责任和笼统的集体表决矛盾迫使管理者选择了后者。由于风险责任追究的原则是责任人在资产业务审批过程中出现的错误和失职行为，而风险控制的原则是若干委员会成员的集体表决，即使责任人反对或者有不同意见，最终还要少数服从多数。这样，风险控制的第二道关口（权限以内的最后关口）也就堂而皇之的过去了。以后，既是这笔业务出现了风险，你也难以追究具体的责任，因为，责任人的意见已经记录在案，你不能追究他“服从组织原则”的错误吧。（三）信息的不对称和权利的过渡集中矛盾导致了风险的集中。由于权限管理，许多商业银行总行变成了系统风险的集中地，超过分行权限的资产业务毫无例外地报到总行，总行的审贷机构陷入了繁忙的“纸上谈兵”的作业之中，面对源源不断的贷款资料和大同小异的企业信息，审贷专家们慎之又慎，小心翼翼。机器人般的埋头苦干，孺子牛似的忘我工作，甚至到了头晕眼花，精疲力竭的地步。可是到头来，该发生的还是发生了。三五亿，十来亿，甚至更多的不良资产如期被制造了出来，德高望重的审贷专家们也陷入了尴尬的困惑之中。
   老王的银行也发生过类似的事情，前两年资金太多，放贷的压力较大，当地的企业规模小，贷款笔数多，操作手续复杂，又不好管理。于是他们瞄准了知名的大企业和外地的大项目，一笔贷款或者授信就是好几个亿，既简单，又没有风险，未来的利润更是不在话下，老王乐滋滋的准备过几年舒心的日子。可是，如意的算盘打得早了一点，给大企业的贷款出了问题，给大项目的贷款也出了问题。回头一查，两笔大额贷款发生了同样的失误，都在贷款主体上存在瑕疵。涉及十几亿贷款，经过了层层把关，出现了巨大的风险，其原因却是一个低级错误，这种事情不仅是一个极大的讽刺，也够我们的银行家们心烦一阵子了。

6，产品老化，研发乏力，传统的盈利模式陷入困局。

   吸收存款，发放贷款，赚取利差，这是传统银行盈利的主要手段，中国银行业在这条道路上已经走了几十年，当然还要继续走下去。除了存贷款业务之外，银行最忙的就算基础的结算和汇兑业务。通过结算和汇兑业务的载体，银行顺利地实现了存款吸收和贷款发放，传统的盈利模式就此形成了。所以，银行家们每天上班的第一件事就是打开电脑查看头寸报表，以此来掌握资金的平衡情况。近年来，随着科技的进步和市场化进程的加快，银行在发展传统业务的同时，也在不断开发新的金融产品，拓展新的业务领域，逐步走出了靠利差赚钱的原始盈利模式。比如以票据业务、代收代付业务为代表的中间业务，以基金、国债、外汇买卖为代表的理财业务，以银行卡功能延伸为代表的增值服务，以网上交易、电话银行为代表的虚拟服务，等等。可是相对于巨大的科技投入和基础设施的更新，金融产品的研发和真正的市场需求之间的矛盾，新产品的推广和服务配套以及资源整合之间的矛盾始终困扰着我们的银行家们，高投入的心理预期和现实的差距也令人们心情沉重。以银行卡为代表的金融电子产品为例，近十几年以来各家银行都不惜重金进行系统改造、升级和基础设备的投入，结果确实带来了发卡量的增加和交易规模的上升。然而针对电子网络和银行卡载体的衍生产品开发和附加价值创造，不仅困难重重，而且力不从心。“跨行交易不能通行，网上支付多有漏洞，电话银行经常不通，出了问题投诉无门”。人们把这种现象比喻为“磁悬浮上了泥泞路，高科技遭遇铁匠铺”。面对投入产出的现实问题，在新的盈利模式还未形成之前，精明的银行家们自然看到了日益庞大的客户资源和网络集成的便利条件，于是乎合理不合理的收费项目被冠以冠冕堂皇的名义投石问路。据不完全统计，从2003年10月新的《商业银行服务价格管理暂行办法》实施以来，银行向客户新推出的收费项目已达猛增了近三十项。有也内人士估计商业银行可收费项目细化起来多达近百个之多，如果像目前这样，各商业银行以个别区域性分行名义向社会公布的试探性收费项目闯关成功的话，那么今后全面的、“名正言顺”的系统性收费便会形成一种趋势。那时候，虽说“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”。可对银行的长远利益来说真有点“日暮乡关何处是，烟波江上使人愁”。商业银行新的盈利模式究竟路在何方，恐怕仍然是令银行家们头痛的一件事。

7，金钱至上，权利纷争，僵化的企业文化难获认同。

   企业成败的根本原因不在于企业家本身，而在于企业所推崇的企业文化。先进的企业文化是企业在长期的经营实践过程中形成的共同理念，是企业价值观的具体体现。它是在一定体制和机制下主观世界和客观世界的高度融合，是人们共同认可的价值体系和制度体系的结合，说到底是人和机制的结合，人和体制的结合。企业文化不是凭空想象出来的政治口号，也不是企业家的个人信条，而是企业在经营实践中形成的被企业员工所认可的共同理念。这种理念与商业利益无关，是对人及其劳动的充分信任和尊重。在这种文化背景下，每一个员工都以高度的社会责任感而努力工作，并为自己的工作而感到自豪。企业文化并不是一成不变的，而是根据企业在不同时期所承担的社会责任不断赋予其新的内容，以保持这种文化的先进性。
   二十年以前，当第一家商业银行在中国诞生的时候，摒弃铁饭碗，打破大锅饭，实行聘用制等的管理体制和安全性，流动性，盈利性为中心的经营机制令传统银行从业人员耳目一新，从而也吸引了一批有识之士加入到改革的行列。勿庸置疑，正是由于他们的不断加入，推动了中国银行业的商业化改革进程，也正是由于他们的大胆实践，确立了商业银行先进的企业文化。这种文化也曾激励了一代人为中国的金融事业做出了贡献。
   然而，二十年后的今天，面对市场化进程的加快和全球竞争的加剧，曾经富有激情和感召力的企业文化似乎渐渐的失去了效力，以人才流失和创新能力下降为特征的企业文化衰败现象困扰着我们的银行家们。以老王的银行为例，曾经的存款状元，现在又带着存款到其他银行领奖金去了；曾经的业务骨干，变成了他行的部门经理；曾经做出过贡献，成为标兵的支行，一连几年业务徘徊，停滞不前；曾经如火如荼的票据贴现，个人按揭业务，现在死水一潭，不见起色；曾经形式多样的宣传活动，现在已基本销声匿迹；曾经秩序井然，服务上乘的营业大厅，现在变得怨声载道，杂乱无章。以前一呼百应，群情振奋的激情没有了，取而代之的是左顾右盼，等待观望的畏难情绪；以前那种不计得失，勇往直前的干劲没有了，取而代之的是斤斤计较，分毫不让的利益争夺。老王纳闷极了，是激励机制不到位，还是思想工作出了问题。分行召集中层干部开会研究，大家照样围绕任务指标的高低，奖金费用的分配，支行与部门的公平合理等问题吵得不可开交，很少有人就业务发展，效益提高，激励士气，做好服务发表意见。这时老王真正体会到了电影《天下无贼》中的那句名言，“人心散了，队伍不好带了”。
   老王银行里发生的这些现象，在其他银行里程度不同的都有发生，只不过是有的发生在基层，未引起有关领导的注意；有的虽然看在眼里，急在心里，可是忙于上市，资产重组等“大事”，一时无暇顾及。还有这样那样的理由都可以为团队建设和企业文化的塑造找到借口，可谁又能知道企业经营管理的失败是源于企业文化的没落，而企业文化的没落则源于企业道德的沦丧呢！（连载）

三、小职员的无奈(请见下期)

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