三，小职员的无奈

   在银行与顾客的交往当中，除了网上和电子系统以外，大部分交易是通过柜台人员的操作而实现的。作为银行职员，每天都要和各种不同类型的顾客打交道，有公司客户，有个人客户，有大客户，也有小客户。不同客户，办理的业务各有不同，有存取款业务，有汇兑结算业务，还有现金和其他的代收代付业务等。
   银行的柜台操作人员是银行职员中的一线服务队伍，由他们组成了银行整体的对外服务窗口，从而形成了综合而规范的柜面服务系统，同时在一定的意义上代表了银行整体的对外形象和服务水准。
   在外人的眼中，银行职员确实是令人羡慕的职业。他们西服革履，着装整齐，工作稳定，紧张有序。优雅的工作环境，先进的技术设备，较高的工资收入，优厚的福利待遇。还有什么职业能与此媲美，又有什么工作更能令人满意。在这个竞争残酷的世界里，对于年轻人来说，谁能进入银行并拥有一个职位，不论对本人还是家长来说，都是一个莫大的安慰。
   然而，对于业内人士来讲，尤其是那些在银行柜台爬了数年，甚至十几年的小职员来讲，情况又是那样的大相径庭。超强度的工作压力，枯燥乏味的机械操作，家常便饭的加班加点，没完没了的学习培训，相对缩水的工资待遇，一成不变的工作内容，难得一见的关怀鼓励。凡此种种的郁闷和无奈与外界的羡慕和称道形成了鲜明的对照。那么，为什么有如此巨大的反差呢？事实果真如此吗？我们不妨看看下面的一些例子：

1， 柜员不足，工作量大，服务质量难以保证。

   目前商业银行的普遍做法都是以支行为基本的核算单位，每年的利润计划，存款计划，发卡计划，资产业务计划，中间业务计划，理财业务计划等都要层层分解下达到支行，有的指标也可能分解到个人。在一系列的计划当中，利润，存款，发卡量可能是最重要的指标，因为这些指标直接关系到支行经营的效益。为了完成主要任务，一般情况下，支行行长都会将主要兵力和业务骨干安排在上述工作岗位，全行的一切资源也向主要工作倾斜。这从主观上形成了重业务轻服务的指导思想，从客观上造成了柜面服务人员不足，难以满足正常需求的局面。
   在现行体制下，作为基本核算单位的支行，柜面人员不仅要承担日常的储蓄存取款，汇兑结算，现金收付，还要承担外勤人员拓展业务的账务、票据处理，更要承担每日营业终了的会计核算，平账、对账等内务工作。由于人员不足，工作量大，对外的营业窗口自然不能保证需求，因此形成了排队现象；由于柜台人员要承担繁重的内部核算，因此保证不了足够的对外营业时间，只好每日提前停止对外营业，集中处理内务。小陈是某商业银行一个支行的会计主管，在这个岗位上已经干了五年，以前她们支行的柜面业务实行会计和储蓄业务分流，对外窗口也按会计、储蓄、结算、汇兑等业务分别设立。可是由于各项业务的流量并不平均，每到营业高峰时段，储蓄窗口总是人满为患，个别的服务窗口却相对空闲。后来分行为了提高服务窗口的利用率，在全行推行了“一柜通”，就是打破原来根据业务性质设立服务窗口的传统模式，所有窗口统一对外接单，柜员也要从原来单一的储蓄、会计过渡到柜面业务“一把抓”。经过一段时间的业务培训，不同专业相互交叉学习，基本适应了新的工作要求，分行也相应地修改了原来的工作流程和权限管理。这一改革，改变了原来服务窗口忙闲不均的局面，缓解了客户排队严重的现象。可是这样一来，本来应该及时处理的内部账务，只能拖到对外营业结束以后进行，因此又形成了内部账务的积压。由于每天接柜的业务量具有不确定性，同时也造成了每天平账时间的长短不一，进而影响了正常的下班时间。几年来，像小陈这样晚上七八点钟下班已成了柜台人员的家常便饭，披星戴月也是经常发生的事情。由于人员紧张，工作强度大，小陈几乎没有空闲时间学习其他业务知识，更没有时间料理家务。除了每天早出晚归，埋头工作之外，还要时时提高警惕，防止业务差错。她不知道这样的工作要干到什么时候，也不知道自己的未来如何，只能听天由命，过一天算一天罢了。
   “小陈现象”并不是个别的，具有一定的代表性。如果银行窗口服务的业务流程不进行改革，银行一线人员的景况就得不到根本改善，银行服务水平的提高也只能变成空话。

2，收入悬殊，分配不公，影响了一线人员积极性。

   丢掉铁饭碗，打破大锅饭，全面实行效益工资，是商业银行分配制度改革的一大突破。要说纯粹按效益来，也不一定那么绝对。一般情况下，各家银行都有一个自己制定的工资序列，根据职务，学历，工作年限，具体岗位等因素确定具体的级别档次和相应的系数，各机构实现效益的高低直接影响到工资基数的多少。这样，基数不同，以此为依据的工资总额（基数乘以系数）也就拉开了距离。然而这一种分配方式只是在机构中间拉开了档次，效益好的机构，即是有的员工成绩平平，也能得到较好的收入；效益不好的机构，即是员工成绩突出，也超越不了机构基数的限制。这样，大锅饭变成了小锅饭，机构整体效益影响了员工利益，造成了全局的不公平。
   另一方面，为了完成指令性的业务指标，除了正常的工资奖金以外，许多基层机构还拿出一定金额的费用作为补充，奖励单项任务完成好的支行和个人，包括存款，发卡量，票据业务等。虽然费用奖励不能发放现金，但是凭发票报销的结果和发放现金并没有本质的区别。根据实际情况，费用奖励的支配大权基本上掌握在支行行长手上，然而这一块钱的使用，基本上是一个糊涂账。其结果是，行长得了大头，经理拿了中头，主管和外勤业务人员收了小头，柜面工作人员象征性的照顾一个零头。分配不公的矛盾已成了基层机构内部公开的秘密，难怪有人嬉称支行行长为“生产队长”或“个体户”。
   第三，从系统和全局的角度考察，总分行机关聚集了大批高学历，高职务，高资历的人员，他们的工资基数要高于全行平均水平，他们的工资系数又是一般员工的几倍，他们的劳动强度，平均劳动时间，加班加点的频率远远低于基层一线员工，而他们的经济收入却是普通员工的几倍甚至十几倍，这样分配不公的问题从根本上、制度上就已经天然地形成并存在了。
   如果我们从小职员的利益出发粗略地算一算，现实情况更能说明问题。在以学历、资历、职务为依据的工资基数和工资系数的基本工资制度框架内，总分行机关的收入高于基层单位；在同样的制度下，基础好，时间长，位置优的支行平均收入明显高于基础差，时间短，位置偏的支行；在同一支行内，行长，副行长，市场人员，客户经理的工资收入、费用报销明显高于内勤人员和柜台人员。
   对于效益工资制度下隐藏的收入不公的问题，有的银行意识到问题的严重性，有的却不以为然。有人辩解说，“收入拉开的差距，正说明贡献率的不同，有人拿的多，是因为他（她）存款拉的多，任务完成好，应该拿”。那么，柜台人员也许会问，存款是工作任务，记账难道就不是工作任务吗？既然基础工作是银行经营管理的根本所在，为什么只见到所有银行都下达存款任务，没有见过哪一家银行下达过记账任务，也没有谁按基础工作的业务量论功行赏。可以说，收入方面的差别直接影响了一线人员的积极性，也是基层员工跳槽的主要原因。（连载）

3，只讲奉献，缺乏关怀，一线员工憋着怨气。（请见下期）

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