5，机构臃肿，差别巨大，基层员工忿忿不平。

   由于延续了传统的管理体制，商业银行机构臃肿，人浮于事的现象普遍存在。从总行到分行，机关人满为患，部门职责不清，相互扯皮，制造麻烦，工作推诿，降低效率的情况比比皆是。作为上级管理机关和职能部门，既是政策的制订者，又是任务的下达者，更是计划的考核监督者，处于“劳心者制人”的管理地位。然而他们所享受的待遇则和基层的具体任务挂钩，单项指标考核，事故责任追究等内容联系较少，客观上形成了管理者与被管理者之间的地位差别。
   管理者整天考虑的是如何“制人”，如何让下属按照自己的意志行事，很少从市场需求的角度出发通过体制、机制的改变，激励基层按市场规律办事，培育和完善适应市场需求的管理模式。在这种以权力代替管理，以人治代替机制的体制下，发号施令，耀武扬威，主观武断，惟我独尊的工作作风大行其道，基层单位和部门也只能按照上级的模式如法炮制，形成了一层又一层的官僚体制。在这个序列中，最高管理者，部门管理者，服务于他们的众多机关工作人员结成了体制中的第一层堡垒。到了基层，类似的体制又被原样复制，第二层，第三层，甚至更多的堡垒也就自上而下的形成了。在这些大大小小的堡垒之中，聚集了近乎一半的优秀人才，掌握了百分之百的内部资源，瓜分了高于平均水平的团队利益，形成了一支庞大的食利者阶层。这时候，管理者与被管理者，上级机构与下级机构，机关人员与基层人员的区别也就明显地显现出来了。
   机关工作的安逸，旱涝保收的待遇，近水楼台的机会和基层工作的劳累，任务指标的压力，上下之间的差距形成了鲜明的对照。同样的人，到了机关，就能得到解脱，从此高枕无忧，过上了正常的生活；相反到了基层，你就得走街串巷，点头哈腰，为存款而忙碌，为生活而奔波。小许就是其中一个，他经历了从基层到机关，从机关到基层的反复实践，上上下下的体会，让他感受颇多。1998年，小许大学毕业，进了一家商业银行，本来没有什么希望，可最终被录取了，原因是他父亲在财政部门工作。有了这层关系，小许成了香饽饽，几个支行争着要。到了一个新成立的支行，从零开始，跟着行长瞎跑。一个月过去了，两个月过去了。到了第三个月，行长着急了，他让小许找父亲帮忙，小许只好硬着头皮恳求父亲。情急之下，父亲给几个企业老总打了电话，小许按照父亲的指点及时登门拜访，几个星期之后，几千万存款顺利到账。有了开头，小许摸着了门道，时不时地打着父亲的旗号到一些下属部门和关联企业攻关。或许由于情面或者上下级关系，所到之处，都有一定收获，少者几百万，多者上千万，就这样到了年底，小许名下的存款已经超过了一个多亿，占了全支行存款的百分之九十以上。凭着父亲的关系，加上自己的努力，小许成了支行的金牌客户经理，舒心的日子过了好几年。2002年，父亲退休，虽说不是人走茶凉，可工作的难度和以前大不一样了。当时正值分行组建个人信贷中心，小许以个人名下的存款为代价说服支行行长，报名应试进入分行个人信贷中心。到了分行，感觉更不一样了，朝九晚五的作息时间，不紧不慢的工作节奏，按部就班的业务程序，难得一见的加班加点。小许从中感到了惬意，体会到了什么叫心情舒畅。可是好景不长，2004年，由于个人信贷业务出现了大面积的贷款风险，分行个人信贷业务被风险控制中心接管，个人信贷中心也随即撤销，小许和其他从支行抽调上来的业务人员又下到了基层，重操旧业干起了市场营销业务。这一次，他可就算惨了，原来的存款基数几经转手，走的走，用的用，已经没有了，父亲的关系也已经时过境迁，不顶用了。他只能再次从零做起，擦干了眼泪，做好了准备，又上战场。两年来，他风里来雨里去，东家出西家入，拼死拼活，始终没有满意的业绩，收入却和分行机关相比一降再降，几乎都不能养家糊口了。他说：“整天拉存款，想存款，都要想疯了，哪天能回到分行机关，不论干什么，都心满意足了”。(连载）

四，大客户的期望（请见下期）

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