创业在当今年代是每一个人的梦想，从欧美市场经济发展的历程来看，个人创业也是财富快速积累的最佳途径。但是真正创办自己的企业，其中的甜酸苦辣也是常人难以理解的，外部的工商税务、激烈的竞争不说，内部如何管理也往往是管理者不得不天天思考的，领导的思想为什么难以被其它员工所理解？老板为什么总觉得内部的执行力弱？能力强的员工为什么总是流失？等等，这些问题时刻都在困扰着企业的决策者。
   国外的卓越企业我们暂且不谈，在国内，也有很多企业天天喊着“学海尔”、“学华为”，可是很多人只是学了学他们的皮毛，真正能够学到精髓的恐怕一个也没有。笔者认为，其中的缘由倒不是这些企业的老总没有看清楚海尔、华为为什么会成功，也不是他们没有决心学习和复制，不成功的真正原因在于海尔、华为发展的特定历史环境以及由此多年来内部管理的积淀，尤其是张瑞敏、任正非作为企业最高决策者的独特思想及行为是其它企业所难以复制的。所以不考虑这些基本的前提因素，天天喊着向海尔、华为学习，还不如先静心思考，企业的本质是什么，了解了这些本质、共性，在激烈的市场竞争中，或许会找到自己企业的差异化所在。
   企业首先是一个组织，那么，组织是什么呢？美国著名学者C.I. Barnard在其经典之作《经理的职能》中，提出了现代组织的概念。Barnard认为组织是人们需求合作的一个自然的结果；人们为了突破个人的资源和能力上的限制，追求更高的目标，会自然而然地选择合作的途径，建立协同关系。当这种协同关系有了“共同的目标”和“社会性协调规则”，协同关系就逐步稳定下来，转变为稳定的协同体系，这就是“正式组织”。所以，Barnard将“组织”定义为“人的协同行为关系。”他认为个人如果能够依靠自己的力量，实现自己的目标，满足个人的欲望和动机，就不需要借助于组织的力量，协同就不会发生，组织也就不会产生。由于个人的能力和资源是有限的，而欲望却是无限的，欲望是有生命的，因此，寻求与他人合作就会经常发生，协同机会和组织行为就成为常态。一个组织要想生存下去，需要建立相应的条件，包括共同的目标、贡献的意愿和信息的沟通，并依靠“社会性规范”，去协调或维持组织成员之间的协同。如果协同不存在了，组织也就瓦解了。
   所以，我们在建立任何一个组织机体，甚至是两三个人的SBU（Strategy Business Unit），也要思考这一重要的前提。我们组建组织的目的是什么？团队组建的原则是什么？组织成员在组织的定位是否清晰？是否能够取长补短、发挥协同作用？在公司的“宪法”－公司章程中是否清晰界定了责权利关系？公司内部的基础性管理是否明确？是否符合了社会的最基本规范？如果在以上几方面当事人都是未能明确的话，这个组织恐怕将是短命了。
1978年诺贝尔经济学奖获得者－美国著名学者H.A. Simon在其《管理行为》中的研究阐述了他对“组织和管理”的基本理解，即企业组织是一个功能实体，不是一个抽象的生产者；组织的力量，一个组织区别于另一个组织的力量，来源于管理行为，来源于组织成员对共同目标所做出的真心实意的承诺。
   Simon认为，生命的法则是“均衡”，是保持生命体的内在平衡。维持一个组织的生命，关键是保持“价值和贡献”的均衡。包括组织向员工提供“价值”，提供地位、权力、报酬收入、资源、信息、机会等；员工为组织做出“贡献”，贡献出绩效、知识、经验、技术、方法和思想观念等。价值来源于组织目标的实现，贡献来源于员工目标的实现，来源于员工的利益动机和情感动机的满足。保持“价值和贡献”的均衡，就能维持组织的永续存在。后来，人们把这一思想概括为“价值创造、价值评价和价值分配”，并认为这是企业组织的核心命题。
   如何保持组织的均衡，如何确立和实现组织的共同目标，是非常困难的事情，这也是为什么近三十年来企业生命周期不断缩短，最终昙花一现的根本原因。部分企业的老板都希望员工多做贡献，多付出，希望靠理想拢住员工，相反，公司尽可能少付出一些，从而造成劳资双方矛盾的尖锐和激化，尤其是在以知识为产品的知识型企业中，如何平衡价值与贡献，制度建设显得尤为重要，因为不同的制度将会导致同一个人的不同行为的发生。
   管理学大师Peter.Drucker对组织－管理进行了社会学的分析和论证，他认为一个组织能否永续存在，关键在于把组织中的每一个人当作组织的一个成员，要按照社会的基本信仰和道德准则，把组织成员组织起来，使组织成员能够依托所服务的组织，获得社会的地位和身份，发挥个人的天赋和才干，提升自身的价值和成就，如果疏忽组织的这一基本性质，往往是企业组织内部产生冲突并分崩离析的根本原因。
员工与组织之间首先是一种社会契约关系，组织应该根据员工的工作性质、付出，给与明确的报酬收入以及相应的工作职责，在此基础上，再探讨共同的目标和理想。在市场经济中，金钱与理想也是需要均衡的，过于强调理想，不考虑员工的经济利益，也是乌托邦式的管理，也是难以生存的。我们每一个人作为生物体的自然人存在，同时也具有了社会属性，独立个体很难在社会中独立生存，这是社会生态进化的法则。作为组织的管理者，一定要思考员工的社会与自然双重属性，才能够理解组织机体内各种现象产生的根源所在。
   咨询行业是一个典型的知识型组织，不仅我们的顾问和AM是知识工作者，甚至我们的销售助理，也可以视为知识工作者，因为他们不是简单的calling Sales，而是要不断地进行信息的搜集、归纳和总结提炼，在此期间，要不断地运用他们的洞察力、分析能力、人际交往能力、甚至影响力等。这些特点，决定了知识型组织的管理模式也必然有其特殊性。
   知识工作者（Knowledge Worker）是Drucker于1959年在《The Landmarks of Tomorrow》一书中首先提出的。他认为知识工作者不同于以往的体力工作者，是脑力工作者，强调的是效能而非效率，体力工作者注重的是“把事情做对”，而知识工作者则是“做对的事情”。
   以效率取向的体力工作者可以用数量和成本来界定，以效能取向的知识工作者是以成果来衡量的。因为知识工作者生产的是知识、创意和信息，而这样的产品，本身并无用途，惟有通过其它的知识工作者，将这类产品当作“投入”，转换为另一种“产出”，才会有实际的价值和意义。
   咨询业、包括会计师事务所、律师事务所，都是属于典型的知识型组织，其中90％的员工都是知识工作者。有人问，知识型组织是否有通用型的管理模式呢？通过研究发现，这些知识型组织的管理模式差异性很大，原因在于不同企业创立期的历史背景不同、组织初始合伙人的背景不同、价值分配方式的不同等。孰优孰劣，难以有统一的标准，关键在于是否能够将上述的不同与组织、管理的基本原则有机的结合起来。学者研究表明，自上世纪七十年代以来，知识型组织的生命周期愈来愈短，从过去的15－20年，缩短到目前的10年左右，甚至更短，有些企业刚刚度过兴盛期就快速衰落了，根本原因在于市场竞争加剧、人才流动频繁、产品/服务差异化周期缩短，如果企业在此生存背景下不能正视组织与管理的本质，或许在发展初期借助市场大环境得以发展，但摆脱不了昙花一现的命运。
   所以不管我们是在经营一个独立的公司，还是一个内部的SBU（Strategy Business Unit），如果我们想把它作为我们自己未来的一生事业来看，笔者建议，先不要两眼向外去探求别人的成功，这有可能在理想与短期利益方面走向极端，我们不妨先静心思考，而且要不断地反思我们将要运作的组织所应包含的几个基本要素：协同、目标、社会性规范、均衡、价值、贡献、知识工作者，以及这些要素在我们负责的组织中具体含义是什么，如果我们明确了以上基本要素，我相信这就好似我们在茫茫大海中依靠指南针航行，而不会迷失方向。用现在的语言表述Drucker的组织管理理念：一个百年企业，往往是一个道义集团，而不是一个单纯的利益集团。

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