3， 自下而上的结构调整。

   众所周知，大多数中国商业银行的组织业务结构沿袭了计划体制下形成的基本模式。近年来，虽然有些银行结合各自的实际推行扁平化组织体系，调整业务结构，但都是局部的，部分的，整体结构还未摆脱传统体制的束缚。传统体制是计划经济的产物，充满了行政管理，条块分割，权利分配的官僚体制特色，和以客户为中心，以市场为导向的组织业务机构体系是完全不同的体制模式。
    传统体制的形成是自上而下的主观臆造，就像古人修庙一样，先有一个住持，找来了一帮师父，大家开始修庙。庙修好了，请来了菩萨，师父们也就根据寺庙的内部分工各就其位。光有师父不行，还要有和尚，各位师父将跟据各自的职能分工和寺庙的需求招募和尚。和尚到位，寺庙内部的组织机构建设宣告完成，接着便在各自的师父带领下下山化缘。这种自上而下的组织机构设计，脱离市场实际的内部职能分工，缺乏整体目标指向性的散兵游勇，简单粗放，自我封闭的经营管理系统决定了其在市场竞争环境下的死板，教条，僵化，和盲目的不适应。
    一个缺乏灵活性又不适应市场需求的组织系统是无法打造核心竞争能力的；一个死板教条又缺乏开放意识的决策机构是不能在竞争中有所创新的；一个纵横交错，部门分割，而又权力集中的官僚体制是难以保持持续发展后劲的；一个支离破碎，相互脱节的业务流程结构是难以达到资源整合，节约成本，提高效益的总体目标的。
    因此，商业银行要在市场化道路上站得稳，走得快，就必须从结构调整入手，解决适应市场机制和制约发展的体制问题。
    进行结构调整，首先要打破长期以来禁锢我们的传统思维模式，从客户、市场的角度看我们的组织，看我们的体制，看我们的机构，看我们的经营管理模式。传统思维已经使我们习惯于自上而下的设立机构，下达任务，发号施令，那么现在我们不妨自下而上地了解客户需求，解剖基层营业机构，考察组织管理体制，研究业务流程和产品结构，在充分调查研究的基础上，发现和梳理这些方面存在或潜藏的问题。其次，应该根据客户需求的实际和市场发展变化的趋势分析存在问题的深度和广度，确定哪些是系统问题，哪些是全局问题，哪些是局部问题，哪些是个别问题。并且根据问题的影响程度和解决难度制定切实可行的整改方案和实施规划。其三，结构调整应本着先易后难，先简单后复杂，先局部后全局，先个别后一般，先基层后系统的原则，在不影响正常业务和客户服务的前提下由内而外的谨慎推行。其四，结构调整是一个系统工程，涉及企业发展战略，组织体系，运营模式，管理体制，内部业务流程，外部客户关系等重大问题的变革；关系到企业内部人员结构，部门分工，机构功能等方面资源整合，利益调整；需要解决思想，理念等深层次的认识问题。必须通过深入学习，寻找差距，在提高认识的基础上发动群众，变被动为主动，变阻力为动力，调动全体员工的积极性，增强全员的参与意识。上级领导机关和决策管理部门一定要把结构调整的意义和方法向基层组织和员工讲清楚，各级领导更应在充分理解，吃透精神的前提下身体力行，带领全体员工做深入细致的基础工作。其五，结构调整是决定商业银行在市场化道路上生死存亡的一场革命，是通过一系列的基础变革达到深化改革，适应全球化竞争的最佳途径，决不能搞形式主义走过场，也不能搞群众运动虎头蛇尾，更不能敷衍了事一阵风。

4，科学合理的资源整合.

    资源是一种客观存在，又是财富创造的源泉；资源是希缺的，又是最容易被忽视和浪费的。只有准确认识、合理开发、综合利用，资源才能实现其价值，变成财富。
    作为功能键全，结构完整，运营正常的商业银行，占有相当的有形和无形的可用资源，还有需要深度开发的未来资源。无论是已经拥有的可用资源，还是有待开发的其他资源，都需要通过市场机制加以识别，并且合理地进行科学配置和整合。传统商业银行体制的弊端之一就是缺乏科学手段识别资源，没有利用市场机制配置资源，难以突破体制约束整合资源，不能灵活有效地开发资源。
    从认识资源，利用资源的角度出发，丰富而又多样的客户资源就在我们面前，我们却不了解他们的需求，舍近求远；市场早已发出了呼唤，我们却无动于衷，反映迟缓；人才在我们眼前晃来晃去，我们却好高骛远，视而不见；科技使我们如虎添翼，可是许多人只会用电脑打游戏，上网聊天；网络给我们搭建了平台，简单快捷而且便利，可是我们仍然坚守着原始的方法和传统的工具不愿意丢弃。对于我们来说，平常的再不能平常的事情就是常“拿豆包不当干粮”。一方面我们苦于各种资源的希缺，千方百计地寻找资源，网络人才；另一方面，我们又对拥有的资源认识不足，无时无刻地在浪费资源。忽视资源，不能准确地识别资源，使我们的经营管理充满了盲目性；浪费资源，不能充分地利用资源，加大了我们的运营成本，降低了企业效率和效益。
    从利用市场机制配置资源的角度出发，市场机制本身为我们提供了简单而又科学的方法和手段，我们却人为地设置了重重障碍，使人才，资本，知识，技术等生产要素不能根据市场规律进行合理流动，使客户，市场，产品，服务等不能根据供求关系实现无缝对接。生产要素的不合理配置导致了资源的无形浪费，供求关系的不平衡带来了客户关系的失衡和市场的不稳定。
    从突破体制约束整合资源的角度出发，传统体制不仅使企业陷入了与市场隔绝的封闭系统，而且变成了坐井观天的“孤家寡人”；只看见自己的“一亩三分地”，看不到别人的“万亩良田”；只能因循守旧地“照猫画虎”，不能与时俱进地开拓创新；只满足于一时发展的沾沾自喜，没有长治久安的百年大计；只埋头于小农经济式的小打小闹，没有开放式集约经营的宏图大略。体制限制了企业与市场的融合，挡住了企业发展的视野，制约了企业市场化的进程，导致了最终被淘汰出局的厄运。
    从灵活有效地开发资源的角度出发，商业银行不仅要客观地认识自己，充分利用现有资源和优势，同时要以开放的思维认识市场，开发和挖掘闲置的资源，更要根据市场变化的趋势发现和培育未来资源。只有从市场的观点出发认识需求，才能在竞争中最大限度的认识资源，开发资源；只有打破传统体制和机制的约束，充分利用市场机制和市场规律实现各种资源的合理流动，才能在需求和供给的平衡中配置资源，整合资源；只有充分的认识资源，主动地开发资源，合理地利用资源，科学地配置资源，有效地整合资源，才能在稳健的道路上实现跨越式的发展。

 5，细微全面的流程再造。

   市场决定流程，流程决定体制。商业银行作为市场中向客户提供金融服务的企业，其产品和服务是通过银行内部的业务流程传递到客户的。然而这种内部流程是基于满足客户的需求并符合法律和监管当局的规定而制定的操作和传递规则。市场经济体制下的商业银行（即流程型银行），是以客户需求为中心，以市场为导向，以系统业务流程为核心，以经营效益和股东回报为目标，以集约式经营方式为特征的现代化商业银行管理体制。它是以客户需求为依据而设计的银行经营管理框架，并以此为依据划分部门职能和业务分工，设立业务机构。从而形成平滑流畅的业务操作和管理经营系统，使客户和市场的需求贯穿于业务的始终；而传统计划经济体制下商业银行（即部门型银行），是以银行自身需求为中心，以部门分工为导向，以权利分配为核心，以任务考核为目标，以粗放式经营为特征的银行管理体制。它是以满足自身管理需求和权利分配为依据而设计的经营管理框架，并以此为依据设立职能部门，分支机构，划分业务分工。从而形成了纵横交错，部门分割的业务操作和管理经营系统，使权力和利益的角逐贯穿于业务的始终。相比之下，两种体制代表了两种不同的经营管理模式，体现了两种不同的经营管理思想，预示着两种截然不同的发展方向。
    中国商业银行要实现真正的企业化经营，走完全市场化的发展道路，从根本上进行流程改造是商业银行体制改革的基础。过去，我们习惯于从组织结构，机构设置，部门撤并等方面着手，以定岗，定编，定员作为突破口进行人员，机构，部门的大规模调整，其结果是从一种官僚体制转换为另一种官僚体制，没有从根本上解决问题。现在，我们要改变一下传统习惯，从客户需求，市场变化着手，以满足需求，顺应市场，利用资源，节约成本为突破口，以产品和服务为主线，从业务源头开始进行梳理，设计最佳的业务流程，确立集约的运营模式，搭建科学的管理平台，构建有效的组织体系。只有这样，才能从根本上摆脱传统体制对我们的束缚，建立以流程为骨架的现代商业银行体制。
    流程再造和新设银行流程设计不同，是在原有传统业务流程的基础上进行优化和再造，所以必须根据轻重缓急的程度，结合银行的整体业务发展和战略规划分步实施。流程改造应该在全面统一思想，充分调查研究，认真分析论证，制定详细规划的基础上逐步推行。
    流程再造不是无原则地追求客户的满意度，而是从客户的需求出发，打造合法，合规，规范，便捷的业务流程。所以，不能以流程改造牺牲合规经营，更不能以流程再造逃避业务监管；流程再造必须是符合银行发展战略和股东利益的改革，要把银行的宏观发展战略，股东利益最大化和业务流程再造结合起来，不能就事论事，急于求成，仓卒上阵，半途而废； 流程再造必须是资源的充分利用，优势的重新整合，决不能因此而浪费资源，丧失优势； 流程再造必须是增强团队的凝聚力和战斗力，重塑企业文化，决不能因此而涣散人心，一盘散沙。
    流程再造是通过基础业务流程问题解决商业银行市场化运作的体制问题，是从具体业务入手解决适应市场化发展的方向问题，是以小见大，由特殊到一般的方法论问题。只有抓住那些客户意见大，影响银行形象的关键业务流程，只有从最基础，最容易被我们忽视的问题入手，追根溯源，拨开迷雾，才能看到盘根错节，影响我们质量，影响我们效益，影响我们发展，影响我们形象的“黑手”。只有我们认准业务主干和流程脉络，将这些“黑手”一一砍掉，我们才能如释重负，轻装上阵，在市场化的道路上突飞猛进。

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