四，理想的流程

    通常情况下，我们把产品，服务，管理看作企业得以成功运营的三驾马车。随着管理方法的不断创新，流程越来越被视为为企业管理成败的关键因素。尤其在市场，资本，技术，人才等资源被挖掘殆尽的今天，以流程作为软资源的管理能力竞争已成为现代企业追求卓越的有效途径。

    虽然学术界对于流程有各种各样的定义和解释，当我们试图概括地抽象它的时候，总感觉里不存心。其实，流程的本质就是为了满足客户需求，从投入到产出的行为过程。比如我们应客户的需求为他生产一把斧子，首先要考虑的是购买生产斧子所需的原料--钢铁和木材，接着我们要根据客户的需求设计斧子的大小和形状，并要根据斧子的用途合理配料--铁和钢的比例，接下来根据斧子的大小合理投料，并根据其用途采用适当的制造工艺--煅烧、淬火等，最后还要经过打磨、抛光、检验、包装、入库、发货、收款等一系列手续，直至客户满意地接受了斧子。我们便把从需求到满足需求（即客户订购斧子到客户接受斧子）的行为过程称为流程。很显然，这个流程只是斧子生产企业的主要流程，围绕主要流程还有许多辅助流程在同时运作，以至于形成了一个完整的流程体系，比如工人管理，财务核算，后勤保障等等。

    从斧子的生产过程我们很容易地发现了主要生产流程，这是由于斧子的生产过程是显而易见的。可是对于提供服务的银行来讲，流程往往潜藏在复杂的业务环节之中，没有工厂流水线那么直观，必须用科学的方法和现代管理工具加以准确地识别。

    市场经济条件下，流程对于商业银行的经营管理是至关重要的。因为任何一项客户需求的满足，都必须通过复杂流程体系的相互作用得以完成。而这种流程体系的合理与否，体系内部流程是否顺畅，运作是否正常，直接关系到投入与产出的结果，关系到能否准确地满足客户需求，关系到银行运作的效率和效益。

    高度电子化、信息化的银行流程与传统手工操作的银行业务分工不能同日而语。科学合理的流程结构是银行协调运营的保障体系，集约高效的流程运作是银行价值创造的综合实力，全面有效的流程管理是银行风险控制的有力武器，追求卓越的流程改进是银行持续发展的有效动力。

    1，科学合理的流程结构体系。

    任何企业的流程都不是孤立的。在社会化复杂生产背景下，企业的投入和产出是经过一系列流程的相互作用完成的。企业流程体系如同人体的血管，遍布生命维持系统的每一个角落和末梢。流程结构是否科学合理，流程运作是否通畅顺利，直接影响到生命系统功能的正常发挥。由于企业提供的产品和服务，是根据客户的需求，经过企业投入和产出的流程体系得以完成，最终进入市场满足客户的需求，所以，适合这种投入产出的流程必须基于“客户需求--投入--产出--满足需求”的基本路径。在这个主要流程的路径当中，客户需求是流程的源头、依据和基础，也是产品、服务设计的源头、依据和基础。然而，要准确了解客户的真正需求，必须通过大量的市场调查才能做到心中有数，流程的源头必须前移，变成了“市场调查”。另外，当产品和服务满足了客户需求之后，企业还需根据客户对该种产品和服务的意见、建议以及满足需求过程中存在的瑕疵，对产品和服务进行改进完善和升级换代，使客户更加满意，成为企业忠实的消费者，“售后服务”便成了流程的后续延伸。所以，原来意义上的“投入--产出”流程，变为现实意义上的“市场调查--客户需求--投入--产出--满足需求--售后服务”。

    通过上述比较完整的主要流程，我们清晰地看到了企业经营管理的基本路径。然而，围绕主要流程还有次要流程和许多辅助流程，如同人体的静脉血管和毛细血管连接主动脉血管一样构成了整体流程的结构体系。在复杂的流程结构体系当中，主要流程，次要流程，辅助流程，为了一个共同的目标，发挥着各自的职能作用，从而保证了投入产出的生命运动（请允许我用这样的表述）。

    毫无疑问，流程是企业经营管理的命脉，流程结构体系则是决定企业特征的基本要素，就像物质产品制造型企业和精神产品创作型企业一样，用不同的方式实现投入产出的生命运动，用不同的产品和服务满足客户的不同需求。

    作为商业银行，建立一套完整的，科学的，合理的流程结构体系，既是法人治理，政令畅通的体制需要，又是宏观决策，控制有效的技术需要，更是协调运营，整体联动的组织需要。主要体现在（一），科学合理的流程结构体系必须建立在以客户为中心以市场为导向的基础之上，必须以满足客户需求为出发点进行合理布局，科学布点，点面结合，融会贯通。从管理体制上，组织结构上，经营运作上，宏观控制上，资源配置上适应现代企业制度下法人治理的客观要求，从而改变传统业务分工，部门割据下的体制不顺，组织重叠，各自为政，指挥不灵，控制失效，资源浪费等情况。（二），科学合理的流程结构体系，必须以银行产品和服务的主要业务流程为中心，确保组织流程，管理流程，技术流程，后援保障流程等次要流程和辅助流程为主要业务流程的投入产出输送能量，清除障碍，保驾护航。彻底根除传统体制遗留下来的主次不分，各行其是，纵横交错，部门分割，相互掣肘，推诿扯皮的弊病顽疾。（三），科学合理的流程结构体系，必须是银行宏观战略制定和战略实施的载体。银行发展战略和长远规划的基本依据必须从银行主要产品和服务流程的末梢获得，而银行发展战略的实施也必须通过主要业务流程进行落实。有了科学合理的流程结构体系，可以及时准确地获取市场信息，灵敏快捷地传递信息，深入细致的分析形势，综合全面地判断市场。从而可以结合实际，实事求是地制定战略；适应变化，随时随地地调整战略；胸有成竹，头脑冷静地科学决策；从容镇定，按部就班地贯彻落实。有利于从根本上解决大多数商业银行“宏观战略凭相像，计划数字凭算账，完成任务凭胆量”的“拍脑袋”决策方式。

    完整、科学、合理的流程结构体系是商业银行流程化建设的基本框架，必须坚持从实践中来到实践中去的指导思想，精心设计，全面规划，不断修正，逐步完善，而不是脱离实际，闭门造车，凭空相像，一蹴而就；建设科学合理的商业银行流程结构体系，必须坚持从市场需求出发，以市场需求确定产品服务结构，以产品服务结构决定内部流程结构，而不是从内部方便出发，由产品和服务被动地适应内部流程；建立科学合理的商业银行流程结构体系，必须坚持自下而上的科学设计，实现跨越分工的平滑对接，而不是自上而下的死搬硬套；杂乱无章的一盘散沙。

    2，集约高效的流程运作体系。

    流程并不是僵化教条，一成不变的规矩和限制，而是高效运作，灵活变化的过程运动体系。一方面，在正常情况下任何流程体系都像流水作业一样处于不停的运作状态，以内在的运动形式和规律循环往复地进行着投入产出的创造运动。另一方面，流程体系本身也在运作的过程中也在不断根据需求、市场、产品、服务、经营管理模式等的实际变化而变化。理想的流程运作体系既能体现商业银行的市场灵敏度，感知市场、了解市场、适应市场，又能体现商业银行的市场灵活度，做到因时而变、因事而变、因人而变。

    如果从商业银行流程运作体系内部运动的功能和效率考察问题，集约和高效应当成为流程运作体系的两大主题。围绕集约化经营，银行的流程运作体系应当是业务集成，资源整合，技术共享，整体联动的平台。

    所谓业务集成，就是要打破传统体制下的部门分工和业务分割，以产品和服务为主线，以区域业务中心和产品事业部代替上下对口，平起平坐的部门割据和分支机构布局，使市场营销，资产业务，风险控制等规模化的业务从分支机构的分散控制中剥离出来，组建专业化的区域中心整体运作；改变以及法人三级核算的传统模式，建立总行统一的核算中心，取消分支机构的会计核算功能，通过信息系统上传数据集中处理；加强分支机构的客户服务功能，取消支行以下机构的利润、存款任务，集中精力做好客户界面的服务，改变传统的“大而全，小而全，业务规模小，专业能力弱，人员浪费大，客户服务差”的被动局面，使支行变成真正的客户接待和服务中心。

    所谓资源整合，就是要打破人才，资金，技术，权力等的部门和机构垄断，使资源合理的向产品服务和区域业务中心流动，大力缩减总分行机关一般管理部门和人员，组建统一的核算中心，单证中心，资金中心等，最大限度地发挥业务人员的专业作用，最大限度地发挥资金集中的优势，最大限度地发挥技术的整合能力，做到人尽其才，物尽其用，有效改变人才浪费，资源闲置，机构臃肿，重复劳动的被动局面。

    所谓技术共享，就是要打通技术支持系统的层层障碍，使统一的技术规范贯通各级机构，使不同产品和服务的功能互相兼容，使杂乱的系统得到整合，使割据的系统得到集中。

    所谓整体联动，就是要发挥银行流程运作体系的统一协调性功能，使庞大而复杂的流程体系根据经营管理者的意愿协调运动。流程运作体系的整体联动，不仅涉及以产品和服务投入产出的主要流程，同时涉及组织、管理、控制、技术、后援等次要流程和辅助流程。所有流程运作必须围绕战略目标和中心任务展开，既有职能作用的发挥，又有相互协作，互为支撑；既要目标明确，冲锋陷阵，又要统一步调，瞻前顾后。最后形成整体运作，全局联动，机动灵活，团结拼搏的有机整体。

    围绕高效运作，商业银行的流程运作体系应该以提高效率和效益作为检验其功能发挥的衡量标准。
    所谓提高效率，就是流程运作体系结构是否优化，运作是否流畅，对接是否平滑，过程是否简化，环节是否减少，速度是否加快，周期是否缩短，政令是否畅通，后援是否及时，保障是否有力，等等。这十个方面的持续改善，最终汇集成商业银行流程运作体系的效率，这些问题解决了，机构臃肿，人浮于事，职责不清，推诿扯皮，纵横交错，诸侯割据，前拉后扯，行动迟缓，有令不行，有禁不止等长期困扰管理者的头痛问题将会迎刃而解。

    所谓提高效益，就是流程运作体系必须以经济核算为基础，以股东回报和价值创造为终极目标，关注和考核投入产出的各种比例关系，包括资本回报率，资产回报率，股本回报率，人均利润率，产品贡献率，机构贡献率等，通过集约化流程运作体系整合，最大限度地提高投入产出比例。同时还应关注和考核成本，费用，损失等影响利润因素在流程运作体系中的变化，通过财务核算流程改善最大限度的降低成本，减少损失，节约费用，提高经济效益。

    毛主席曾经教导我们：“多、快、好、省地建设社会主义”。集约高效的流程运作，就是要达到“多快好省”，伟人的四个字高度概括了我们上下求索的一切，要让它变成现实，我们还要加倍努力。

    3，全面有效的流程管理体系。

    流程管理体系是流程运作安全的保障体系和机制。任何流程体系都要遵循一定的运作规则，这些规则既能保障投入产出的正常秩序，又能保证投入产出量变与质变过程的正确合理性。如同我们生产斧子，一方面要遵循斧子的生产工艺流程，按顺序进行投料、锻造、成型、打磨等工序，保证生产结果是我们想要的斧子，而不是锤子或者其它什么东西。另一方面，还要根据设计要求精确计算投料比例，严格掌握锻造火候，适度进行淬火处理，才能确保产出斧子的数量和质量符合设计要求。为了达到上述目的，必须要有一套质量标准，工艺规范，操作规则，工作制度等对流程过程进行管理和控制。我们把流程过程的管理和控制体系，称之为流程管理体系。

    现代商业银行的流程体系非常庞大复杂，与其对应的流程管理体系也是一个浩瀚的标准系统。比如国家的法律法规，政府监管部门的监管条例和具体规定等，构成了宏观层次上的法律框架，任何银行的经营管理行为都要接受国家管理的约束，以此保障银行的合法经营。其次，商业银行的最高管理部门针对本银行经营管理制定的所有制度规定，业务规范，行为准则，产品标准，服务守则，操作规则等，构成了运营管理层次上的制度框架，任何银行工作人员的业务行为都要遵循银行管理制度的约束，以此保障银行的稳健经营。

    传统意义下的银行，总把规范管理和自主经营割裂开来，使管理游离在业务流程体系之外，从而形成了重业务轻管理，重规模轻质量，重效益轻规范，重发展轻稳健的粗放发展模式。有的甚至把规法经营和快速发展对立起来，以至于出现了高息揽存，帐外经营等违法违规行为。近年以来，由于国家针对市场经济的特点，加强和改善了银行监管方式，再加上银行自身的不断完善，违法违规经营的现象得到了有效遏制，银行内部管理水平也在不断提高，呈现出良性发展的可喜局面。可是，就大多数银行而言，业务流程和管理流程脱节现象依然存在，管理滞后，控制实效，亡羊补牢依然是银行行长难以解决的主要问题之一。虽然有的银行业曾经试图加强管理，但是始终没有找到解决问题的有效途径，他们有的下大功夫，花大力气进行制度建设，可是制度写在纸上，发在文上，挂在墙上，说在嘴上，就是不能落实在行动上，贯彻在业务中；有的还集中开展“管理年”活动，上下动员，层层开会，加班加点，劳人费神。可是运动过后，恢复原样，收效甚微；有的不惜成本，推广质量体系，开展贯标认证。可是执行过程中的表面文章，弄虚作假，应付检查，不仅没有产生好的效果，反而增加了无效劳动和工作环节，资源浪费，劳民伤财。

    事实上，任何生产流程或者业务流程与管理流程都是密不可分的有机整体，生产需要管理，管理保障生产。商业银行的流程管理体系必须融合于流程运作体系之中，从侧面看，流程运作体系和流程管理体系各有侧重，功能不同。从全面看，流程运作体系和流程管理体系水乳交融，互相作用。所以，理想的商业银行流程，必须集主要业务流程和其它次要业务流程及辅助管理流程之大成，使管理行为贯穿于全部流程运作之中，作用于业务操作处理的节点之上，控制于风险产生之前，检查于流程结束之后。
    流程管理体系是一个完整的环闭系统，既要覆盖所有的流程，又要在具体的流程之中发挥作用。既要扮演宏观管理的角色，又要行使微观管理的职能。既要确保安全稳健经营，又要确保经营目标的实现。商业银行只有用现代的管理思想统领全局，结合实际，实事求是地进行管理创新，把管理融入银行营运的一切过程之中，管理出质量，管理出速度，管理出效益就不会仅仅是一句空话。

    4，追求卓越的流程改进体系。

    流程并不是一成不变的，随着科技发展，技术进步，我们的生产生活方式发生着日新月异的变化，原始落后的生产方式逐渐被现代先进的生产方式所代替，生产流程，工艺流程，管理流程也必然随着生产方式的改变而改变。

    就拿银行来说，二十年前，我们还是原始的手工操作。打算盘，写传票，算利息，成了银行职员必须熟练掌握得基本技能。帐平表等，日清月结，加减乘除，无所不能，成为业务标兵的硬功夫。那时候，每到年终决算，大小银行灯火通明，通宵达旦，人人都在噼里啪啦的算盘声中等待辛苦一年的经营成果出笼。到现在，传统的方式没有了，热火朝天的气氛也没有了，伴随着电脑荧屏迎来新年钟声的“老银行”们，是不是觉得有点儿不过瘾。科技带来了革命，技术颠覆了传统，昔日的业务能手面临着下岗，当年的手工操作已经荡然无存。

    虽然我们不能阻止历史的前进，但是我们可以掌握自己的命运。顺应社会的发展，跟上变化的脚步，融入市场的潮流，适应科技的进步，加入竞争的行列，改变传统的套路。在市场化，国际化的背景下，不论是银行还是银行工作人员，都应积极投身于这场史无前例的变革之中，用开放性的思维和我们的聪明才智研究和探讨新的经营管理模式，寻求适合国情，符合民情，迎合行情的发展道路。

    信息时代的科技变化速度是惊人的，我们不能指望一次改革和流程再造就能一劳永逸，五十年不变。实践证明，现代商业银行不仅要有强势的产品专家团队，研发超前实用的金融产品，保持强劲的市场竞争能力；还要有强大的科技实力，构建技术支持的系统平台，发挥业务集成的功能作用，确保产品和服务的价值实现；更不能缺少精通管理的流程专家团队，结合宏观战略和经营目标适时调整流程结构体系，优化流程运作体系，改善流程管理体系，确保投入产出过程的完整和有序。

    持续的流程改进是一个追求卓越的过程，既有长期实践经验的积累，又有现代管理方法和工具的应用。以前我们搞经营管理，凭的是经验和直觉，即不能对业务进行定义，又不能对流程的过程进行测量和分析，其结果是永远徘徊在低层次，低效率，高耗费的循环之中。不说别的，仅一个绩效考核就使商业银行的各级管理者伤透了脑筋。围绕业绩考核，员工激励，既搞分级核算，又搞考核体系。年初讨价还价，年底面面相觑，承诺无法兑现，玩的是数字游戏。花费了大量的人力财力，到头来还是“拍脑袋”了事，无可奈何的照顾情绪。就这么一个看似简单的问题，年复一年地困扰着我们，让我们付出了高昂的代价，又找不出更好的解决办法。

    有人把类似的问题归结为发展的不平衡或者考核指标的不合理，很少从流程结构的角度考虑问题。应该说，业绩考核体系是投入产出过程的测量分析系统，必须融入业务流程和管理流程体系之中，多纬度的对于经营过程进行适时的定量分析，从而得出全面的，动态的，实事求是的测量结果。而我们的做法往往是反其道而行之，置业绩考核于业务管理流程之外，针对某些单项指标，片面的，静止的，教条的以点代面，其结果是不言而喻的。

    建立追求卓越的流程改进体系，就是要通过整体流程结构设计，使流程全面覆盖经营管理的全过程，并且不断地通过实践检验流程结构和流程运作中存在的问题，用科学的方法和现代管理工具持续改进流程系统中存在的问题，使流程结构趋于完美，流程运作更加顺利，流程管理更为合理。
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