第五章 创 新
    
    为了鼓励中国商业银行加快金融创新，防范金融创新风险，2006年12月6日，中国银行业监督管理委员会发布了《商业银行金融创新指引》，这是中国银行业监管史上第一次针对商业银行的金融创新活动颁发的指导性文件，标志着中国银行业金融创新和创新金融监管进入了一个新的历史阶段。

   根据银监会官员介绍，中国银行业经过20多年的改革和发展，特别是2003年以来的股份制改革，一大批银行的现代公司治理架构初步形成，资产质量明显提高，银行业的整体状况有了明显改善，在金融创新和风险防范方面积累了一定的经验，也取得了可喜的进步。2005年，主要商业银行衍生产品交易额达到了14万亿元；有17家中外资银行取得开办境外待客理财（QDII）业务资格，共推出9款银行QDII产品；中国商业银行电子银行业务的交易额已达到100万亿元，年均增长120%；银行卡发行量达到10.3亿张；银行与证券、银行与保险的合作不断深化，资产证券化业务试点工作紧张顺利。

   然而，从银行业的收入结构来看，中国商业银行的主要收入仍然是传统的利息收入，非利息收入占比最高的银行也不到30%，还有较多的商业银行非利息收入占比在一位数徘徊。与此对应的国际大银行非利息收入占总收入的比重普遍超过50%，有的银行甚至达到80%，这个结构从一定程度上反映了我国商业银行与国际同行在金融创新领域的差距，也是中国商业银行全面融入世界经济体系和外资银行平等竞争的软肋。因此，加快金融创新已成为中国银行业的当务之急，更是商业银行提升竞争能力的首要任务。

   中国银监会成立以来，十分重视银行业的金融创新，随着监管方式的改进和监管能力的提高，银监会针对中国加入世界贸易组织的宏观背景，适时提出了“宽准入，严监管，多支持，管得住，快发展”的监管思路，通过制定《商业银行金融创新指引》，以“鼓励发展，强调规范，服务客户，教育公众”的宗旨和“鼓励与规范并重，培育与防险并举”的创新监管原则，充分体现了政府监管部门在社会主义市场经济建设中转变思想，转变职能，转变方法，转变服务的创新思维和务实作风。《商业银行金融创新指引》不仅是商业银行及其从业人员的指导性纲领文件，也是公众金融意识和金融知识教育的好教材，其意义在于开创了中国现代金融和谐客户关系的先河，因为国际化的市场竞争不仅要有高层次的银行，还要有高层次的客户群体。只有老百姓的金融意识加强了，群众掌握了现代金融知识，懂得了市场规则，既可以充分利用国家的金融体系致富理财，维护自己的合法权益；又可以明辨是非，遵纪守法，防范风险，维护国家金融体系的安全与稳定，促进商业银行在市场化的道路上实现跨越式的发展。

    因此，商业银行金融创新不仅仅是银行自己的事，而且是全民的事，大家的事。只有银行的水平提高了，百姓的素质提高了，现代商业银行和谐的客户关系才能建立。有了和谐的客户关系，银行的利益，百姓的利益，客户的利益，国家的利益就有了保证。

 一，商业银行的制度创新
   
    制度是一个国家，一个社会，一个组织中要求其成员共同遵守的，按一定程序办事的规则，是节制人们行为的尺度。制度既是行为规范的模式，又是共同认可的规矩，是多数成员利益的保障机制。

   商业银行的制度建设是其生存和发展的基础保证，商业银行的制度创新是其参与市场竞争的根本要求。从国家宏观经济制度的改革的层面来看，银行制度作为我国金融制度的重要和基础组成部分，决定着商业银行体制结构，组织形式，运营机制，管理模式，发展方向等一系列重大战略问题。银行制度创新不仅能根据国家宏观经济制度的变化适应经济建设和社会发展的要求，又能在市场竞争中探索金融资源配置，产业资本转移，社会价值实现的有效途径，促进国家经济体制和行政管理体制改革的进一步深化。从银行自身市场化改革的层面来看，根据客户需求和市场变化不断地开展制度创新，就能使商业银行的管理体制更加接近市场，运营模式更加适应市场，风险控制机制进一步得到加强，和谐的客户关系进一步得到改善。

   商业银行的制度创新包含两个方面的基本动能，一方面是政府主导的改革推动，另一方面是银行自发的自主创新。自从中国加入世界贸易组织以来，政府主导的金融制度创新既全面而又有深度，从体制上突破了国家独资控股商业银行的传统限制，从资金上支持国有商业银行的股份制改造，从监管上全面支持银行的制度创新，从而为商业银行的自主创新铺平了道路。相对于政府主导下的改革推动，商业银行自主创新的劲头明显不足，传统体制的束缚还没有突破，等待、观望、随大流，仍然是多数商业银行决策者坚守的底线。

   制度问题历来是国人心目中的敏感问题，没有政府的明文规定，一般人是没有勇气出风头的。然而三四年前，政府已经大张旗鼓地推行银行制度的改革与创新，时至今日，还有人害怕“枪打出头鸟”吗？肯定不是。因为制度创新是一种自我否定，是革自己的命，创新的结果必然带来权力和利益关系的重新组合，已经习惯于传统体制下养尊处优的食利者阶层能随便地拿自己的名利地位开玩笑吗？当然不能。因为银行作为一个垄断行业，只要你遵纪守法，按部就班，不瞎搞，不制造不良资产，闭着眼睛也能赚钱。而作为有限的职业生涯和无限的市场道路来讲，当权者能放弃眼前利益主动去革自己的命吗？很难说得清楚。另一方面，自主创新能力不足，也是商业银行制度创新滞后的原因之一，大多数商业银行由于担心拿不准，贸然进行制度改革，怕给正常的经营管理带来麻烦，因此，只能走一步看一步，跟着别人随大流。

   制度创新是银行业务创新和管理创新的基础，也是保证。只有组织健全了，体制完善了，机构合理了，决策科学了，才能做到经营和管理水平的提升，效率和效益的共同提高。

1， 治理结构的创新。

   现代企业制度下的法人治理结构是目前中国商业银行推崇的基本制度，从形式上看，有最高权力的股东大会，有完整的董事会，监事会，有健全的经营管理班子，有一整套符合法律规范的治理制度安排。这一切都是现代企业制度所要求的基本条件和治理框架。从实质上看，法人治理作用的发挥，决策权力的运用，职业经理人的身份辨别，政府监管与法人治理之间的关系，治理不当和经营失误的责任追究等仍然困扰着商业银行的创新步伐。

   近年来，在银行体制改革实践中，我们借鉴了西方国家较为成熟的银行治理模式，从股份制改造入手，初步理顺了商业银行的法人治理结构。可是，在这个结构中，有五个层面依然是治理结构创新的难点。
一是由于股东结构和股东多元化方面的原因，最高权力的股东大会操纵在少数大股东的手中，在宏观战略目标制定和银行发展的大政方针，行使股东权力方面，中小股东的声音极其微弱，作用也难以发挥。同时由于我国商业银行较大股东的同路性（基本上都是国有企业或者国有控股企业），从而使股东大会在追求股东利益最大化和维护中小股东利益方面对商业银行的外部控制能力失效，使最高权力变成了理论上的形式，实际中的摆设。

   二是拥有重大决策权力的董事会，虽说是代表股东行使商业银行的领导权，可是董事长是政府派来的，要过组织部干部审查这一关，至于到了董事会内部表决通过极其任命，只不过是一个形式而已。这就难免在董事会决策层面出现以董事长为中心的一言堂，不利于充分表达股东单位意见，缺乏科学民主的决策机制。另外对于董事会的其他成员来说，也是大股东利益的代表，在决策话语权不能保证的情况下，将会利用股东地位维护自己的利益，不免通过关联交易等行为谋取不正当的利益。

   三是行使监督权力的监事会，由于大多数监事会成员都是股东单位派出的，虽说和董事会成员有所区别，但他们的根本利益是一致的，不可能对董事会实行有效的监督，只能针对经营管理层面提一些鸡毛蒜皮的问题，而对银行的重大决策和重要事项的监督作用还没有真正发挥出来。这就是为什么国家审计署去查问题，一查一个准，而监事会既不会发现问题，也不能行使监督职能，永远是天下“太平”的根本原因。

   四是处于内部人地位的经营管理班子的定位问题，目前中国商业银行的经营管理班子，从总行到分行再到支行程度不同的存在内部人控制问题。各级行长班子既不是股东利益的代表，也不是员工利益的代表，又不像完全的职业经理人。可实际上，他们拥有较大的内部控制权力。这在机制健全，业务透明，监督到位的情况下，可以带领员工为银行的长治久安，股东利益最大化而战。可是如果治理结构形同虚设，制约机制不够健全，业务经营缺乏透明度，管理监督不能适时到位的情况下，由此带来的短期行为，寅吃卯粮，以权谋私，权力滥用等行为，将会严重损害投资者的利益。

   五是治理不当和经营失误的责任追究问题，由于实际上的委托人不明确和契约制度不健全，商业银行的投资者，所有权代表者，决策者，经营管理者，普通从业者之间的定位和边界模糊不清，从而给治理不当，决策失误，经营管理不善等错误的责任追究带来了难度，除非明显的责任事故，职务犯罪，可以通过司法程序进行追究，而宏观层面的渎职、失职行为和工作失误，往往是关系复杂，职责不清，难以界定，无法追究。

   上述五个方面反映出商业银行治理结构中存在的普遍性问题，具体到某一家银行来说，可能存在此轻彼重，此消彼长的实际情况。不管具体表现如何，商业银行治理结构的创新已经刻不容缓。因此，必须有针对性地进行有效的探索，取得实质性的突破。
（一）借鉴英美外部监控型和日德内部监控型相结合的治理模式，通过引进战略投资者，资产重组，公开上市等举措，打破股东同路化，股东结构不合理的局面，引进外部公开市场的监督机制。同时通过内部契约制度的完善，约束法人股东，职业经理人的行为，鼓励经营管理者的团队精神，建立稳健发展的长效机制，打造适合市场竞争的企业文化。
（二）严格界定“三会”（股东会，董事会，监事会）职能和经营管理者的职责，实现股东多元化，董事专业化，监事外部化，管理职业化。从而实现优化股东结构，消除股东歧视，倾听股东声音，平衡股东利益，发挥董事职能，落实有效监督，使经营管理者真正成为适应市场需要的职业经理人，最大限度地减少内部人控制所带来的不利因素。
（三）建立董事会，监事会，经营管理班子及其成员的审计制度和过错追究制度，严格界定宏观决策，内部监督，经营管理等方面的职权和责任，确保各个层面的过错得到准确地认定和严厉的追究。

2， 组织架构的创新。

   虽然多数商业银行在治理结构上有所进步，可是在组织构架上还延续了计划经济体制下部门型银行的传统模式。传统的组织构架脱离了客户需求的根本基础，是建立在银行自身需求之上的官僚体制，很难适应市场经济体制下组织有效的客观要求，具体表现在：

   一是法人治理结构的作用只停留的在总行层面，难以通过内部人控制系统（或者叫职业经理人系统）贯彻到基层。事实上，从总行到分行，高级管理人员的选拔和任免大权基本上集中在两级经营管理班子手里，有的甚至是一把手一个人说了算，这就难免在人才队伍的培养，核心管理团队的组成，整体员工队伍建设等方面与银行长远发展的战略目标脱节，导致凝聚力的下降和基础骨干团队的不稳定。近年来由于某些银行高管人员的离职或者跳槽，造成业务骨干的大面积流失，已经不是个别银行的个别现象。“兵走走一个，将走走一窝”代表了时下商业银行人员流动的一个特色。

   二是自上而下的机构设置脱离了市场需求的实际，层层对口的部门分工隔断了业务流程的必然联系。上情下达，下情上报的战线拉得过长，情况不清，信息不灵，行动迟缓，反应迟钝，繁文缛节，政令不通。上下对口，条条管理，部门纵向业务管理与分支机构横向行政管理关系不清，形成了从横交错，部门分割的混乱局面，不利于资源的整合和效率的提高。

   三是以权力为中心的人事管理不适应市场化企业运作的要求。大多数商业银行至今还在沿用政府部门的人事管理模式，人力资源部门不是企业的支持服务部门，而是高高在上的权力部门。有的死死抓住干部提拔，职务升迁，岗位调换，员工招聘等大权不放，沉迷在班子考察，干部谈话，道听途说，偏听偏信，察言观色，玩弄权术的旋涡之中；有的千方百计地琢磨领导的心思，不遗余力地迎合上级的偏好，狐假虎威，盛气凌人，继承了腐朽的封建专制作风。这样的人事管理体制，根本没有可能结合银行业务发展的实际，放下架子，做好服务，整合人力资源，调动员工的积极性，打造富有凝聚力和战斗力的经营管理团队。

   我们知道，组织构架是法人治理落地的平台，组织构架不合理，治理的措施就不能顺利而彻底的贯彻落实。因此，商业银行的体制创新，必须突破组织构架这个瓶颈。而要攻克这个难关，必须付出一定的代价，并且要有足够的勇气。因为，组织构架改革创新的结果，必然要打破现行体制，重新根据市场需求调整分支机构设置和职能部门分工。而调整的结果必然要涉及一部分人，尤其是传统体制下拥有权力或者养尊处优的那些人的既得利益。在这个过程中，商业银行一定要从市场的角度出发，根据自己宏观战略规划，设计符合实际的组织构架，经过反复论证和模拟实践，自下而上，先易后难的逐步实施。总体思路是：

（一）确立基层营业机构的功能定位，比如支行，办事处，营业所等。这些机构应该成为商业银行的客户服务终端和零售业务界面，他们的基本功能就是全力以赴地为客户提供日常窗口服务。取消传统的大而全，小而全的支行功能，不给他们下达存款计划，贷款计划，发卡计划等。让他们专心致志，一心一意，开足窗口，为客户提供服务，从根本上解决客户界面的服务难题。

（二）精简分行部门设置，集中资源设立市场营销中心，公司贷款中心，个人贷款中心，后援支持中心等，统筹分行辖区内的业务管理，推行扁平化管理模式。

（三）弱化总行权力部门，成立相应的事业部和区域控制中心，统领全行的市场营销和资产业务。集中全行的财务核算，建立核算中心，削弱传统的三级核算功能，减少重复劳动和人才浪费。

（四）充分发挥电子化，信心化的强大功能，能集中统一处理的业务，一律通过业务终端上传，通过工厂化的流水作业集中处理，以此减少资源浪费，解决众多业务人员能力参差不齐，理解千差万别而带来的标准不一，处理失当，差错事故等问题。
 

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