流程银行-商业银行市场化的必由之路_流程银行,业务创新,产品创新,后台集中作业_思博通易管理咨询
3、管理手段的创新
市场经济具有强大的细分和整合功能，这种细分和整合功能最终体现为资源的配置。市场经济的不断完善和发展，对银行提出了越来越高的要求。银行不仅要满足客户需求，搞好经营管理，达到股东满意。银行还要承担社会责任，发挥桥梁和纽带作用，达到社会满意。市场需求的专业化和社会需求的统一化，要求银行在差异化管理和标准化服务之间找到平衡。
随着中国经济的高速发展，商业银行的资产规模急剧膨胀，业务范围迅速扩张，产品和服务不断细分，组织结构正在发生着剧烈的变化。相对于莺歌燕舞的大好形势，管理资源的匮乏，管理手段的落后，管理能力的不足等矛盾明显地暴露出来。为了解决这一矛盾，商业银行基本上采取了三种补救措施改善管理手段，增强管理能力，提升管理水平。
第一种办法是利用股改上市的机会吸引外国拥有管理优势的战略投资者加盟，不仅引进了资金，更重要的是引进了他们先进的管理经验和管理手段，以此推动银行整体管理水平的提升。这种方式从理论上来说是一种捷径，可实践证明并没有想象中的那样简单。因为中国银行和外国银行之间还存在一些本质的差别，外国人理念中的简单问题，在中国可能会变成原则问题，一时间难以调和。比如传统体制下的决策机制问题，以客户为中心的市场导向问题，集体领导与分工负责的关系问题，部门管理与业务流程管理的矛盾问题，中西管理文化的差异问题等，一系列的中国特色使外国专家一头雾水，不是望而却步，就是半途而废。
第二种办法是引进管理咨询机构，把难题交给管理专家们研究制定战略规划，提出解决方案，自己组织实施。可是咨询机构的专家们并不了解银行的具体情况，只能形式上搞一些“头脑风暴”，面子上作一些矩阵分析，总体上画一些“宏伟蓝图”，理论上讲一大堆生僻术语。结果是好看而不实用，花梢而不解决问题。所谓的规划和实施方案根本没有办法落地，花大价钱买来的只是一堆废纸。特别是一些著名的洋品牌，已经使不少银行吃了哑巴亏，付出了昂贵的代价，吃亏上当的银行只能望“洋”兴叹，有苦难言。
第三种情况是土法上马，自力更生。一些中小银行和农村信用社为了改善管理，又苦于没有手段的情况下，只能利用自己现有的力量做一些力所能及，修修补补的事情。比如建立健全规章制度，规范操作程序，加强事后监督，明确差错责任等。这些小打小闹既没有改善管理方式，又没有更新管理手段，只能说防堵了必要的管理漏洞，而没有从根本上改变管理模式。
以上三种做法基本上都没有达到管理手段创新的目的和效果，根据有些金融机构的实践证明，商业银行管理手段的创新必须坚持两条腿走路的方针。既要学习外国银行成熟的管理经验，又要坚持自主创新，走自己的管理之路。可以引进拥有流程再造优势的管理咨询公司，因为这类公司的特点是从客户需求出发研究发展战略，根据战略设计调整业务流程。他们的工作步骤是先导入概念，使最高决策层明确方向并坚定信心，接着开始核心管理部门和相关支持部门的领导和业务骨干培训，根据实际找出管理的薄弱环节和问题多发地带，开始对一个项目进行系统改造。这样循环往复，既培养管理精英又实施项目，使全体员工在一个个项目的改善过程中得到锻炼，是一个外脑和团队共同工作，相互提高的过程。需要强调的是，引进这种管理咨询公司绝不能是一锤子的买卖，一定要细水长流，一步一步将流程改造好，将员工培养好，直至将先进的管理方式变成自己的管理文化，在咨询机构退场之后，自己的管理团队能够不断地进行改善，独立自主地追求卓越。近两年来，国内有关金融机构引进流程管理咨询机构开展管理手段的创新活动，不仅全面改造了传统业务流程，而且全面提升了管理水平，提高了员工队伍素质，实现了市场价值，股东价值，企业价值的阶段性目标。
4、管理方法的创新
如果说管理思想是纲领，管理方式是战略，管理手段是路径，管理方法则是具体的战术。由于企业千差万别各有不同，具体的管理方法也就必须根据企业的实际情况有所选择。很显然，我们以前所学的管理知识现在已经折旧的差不多，老祖宗留下的东西已近所剩无几，国外引进的更是良莠不齐，难以甄别。因此，必须在管理方法上进行必要的创新。
管理方法的创新，并不是意味着把一切推倒重来，而是在原来的基础上不断寻求改善的方法，以达到企业的战略目标。
商业银行管理方法的创新，应该围绕流程改造和流程优化这个中心展开和进行，而目前国内企业应用最多并且行之有效的管理方法主要集中在“精益”和“六西格玛”管理法上。这里先介绍一些基本概念。
（一）精益管理（Lean）。这是由精益生产（Lean Production）衍生而来的管理方法，是美国麻省理工学院数位国际汽车组织专家对日本丰田JIT（Just in time）生产方式的概括总结。精，就是少而精，不投入多余的生产要素。益，就是注重经济效益。精益生产是日本丰田汽车针对战后日本汽车工业遭遇“资源稀缺”和“多品种，少批量”市场制约而发明的生产方式，后经几代“丰田人”的努力逐步完善形成的企业管理方法。
精益管理的要义是：最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低管理成本，追求精益求精和不断改善。具体方法是，实现生产经营过程的全面管理控制，包括人事管理优化，精简中间管理层次，进行扁平化组织改革，减少非直接生产人员，注重流程改进，推行质量体系，实现零库存，零浪费，零缺陷等，最终实现生产管理的合理性，高效性，灵活性，以高质量的产品满足客户的各种需求。
精益管理方法的核心在于：针对大批量生产和客户个性化的小批量需求的市场矛盾，从生产管理流程的优化组合中找到了解决之道；针对自动化生产的呆板性与个性化需求的灵活性矛盾，从人工干预，平台转换，人机配合的优化组合中找到了解决之道；针对产品质量问题带来的浪费，强调了过程控制，使次品消灭在生产过程，而不是重新回炉；针对行政组织的封闭性和员工参与的开放性，根据业务关系组建团队，而不是按行政组织划分；等等。
精益管理和其他管理方法的最大区别在于：全面的客户观点，因客户需求而变；全面的质量观点，达到零缺陷；全面的成本观点，最大限度地消除浪费；全面的组织观点，打破部门对人员的控制；全面的团队精神，最大限度地发挥人的主观能动性；等等。
精益生产源于日本，是东西方文化结合的产物，对于我国企业的管理创新有一定的借鉴作用，也是我国商业银行市场化过程中可以借用的管理方法。
（二）六西格玛管理方法（6Sigma）。这是二十世纪八十年代在美国摩托罗拉公司开始使用的一种流程绩效的统计方法。后来在二十世纪九十年代，美国联信公司和通用电气公司运用这种方法改善管理并取得了巨大的成功，引起了其他美国公司的纷纷效仿，包括杜邦公司，福特公司，运通公司等大型企业以及欧洲太平洋沿岸的一些企业也开始实施六西格玛战略。在这个发展过程中，六西格玛方法得到了不断的完善和改进，形成了今天一整套的战略，组织，绩效，流程，质量等系统改进工具和管理方法论。
六西格玛管理方法的要义是：通过减少产品的缺陷、增加客户的满意度来提高企业效率和效益。因为从统计学的理念出发，六西格玛的含义是百万分之3.4，这对于我们平常以百分比来衡量产品质量的传统来说，其意义在于我们必须做到尽善尽美。因为一百万个产品（或者一百万次服务）的次品（或者缺陷）不能大于3.4。这对于拥有巨大产能的生产企业和巨大业务量的服务企业，意义有多么的重大。另外，六西格玛的理念是在提高产品和服务质量，达到客户满意的同时，最大限度地降低成本，提高生产效率和经济效益，达到股东满意。
六西格玛管理方法的核心在于：关注投入和产出全过程的流程优化和改进，运用定义（Define）、测量（Measure）、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)的方法论对流程进行改造，以达到最为理想的运营管理状态。并且针对企业的远景和市场变化趋势不断地进行改造，使之成为企业追求卓越的阶梯。
六西格玛管理方法成功的秘诀在于：持续不断的流程改善已经成为企业运营管理不可或缺的组成部分，企业领导，部门负责人，业务骨干，全体员工成为六西格玛管理的倡导者，支持者和坚定的参与者，执行者。追求卓越已经成为企业文化的重要组成部分，客户价值，股东价值，市场价值，企业价值成为持续改善，追求卓越的目标。
六西格玛管理方法的特点是：以精英（Champion）培训导入管理理念，使高层管理人员，业务团队，职能支持部门的领导接受新的管理思维和工作方式的训练，并在业务部门领导或者业务骨干中培训担当今后项目改善团队领导的“黑带”（Black Belt）和项目执行人的“绿带”（Green Belt）。以团队的力量推动六西格玛的实施，并且通过项目实施和实践是团队掌握六西格玛管理方法，使之变成企业拥有的管理武器和竞争动力。
六西格玛管理方法和精益管理方法有共同的理念，那就是永远的客户观点；质量，成本，效率，效益观点；持续改进，追求卓越观点。其特色在于精益管理侧重于人对设备主动控制以期达到与目的一致的灵活性，六西格玛则侧重于通过流程改善项目的实施实现整体流程系统的合理性。一般情况下，现代企业在管理方法创新中都会结合企业的实际，各有侧重地选择最适合，最有用的部分改善自己的管理。
作为国内商业银行流程再造来说，不妨用六西格玛方法统领全局，并且融入精益管理的精髓，在发挥我们传统的行之有效的管理方法优势，一定会在不远的将来打造出具有中国特色和世界水平的商业银行。
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