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站内搜索发布时间：2009-11-6 13:44:18 来源：北京思博通易管理咨询公司
“人才兴业”，商业银行新希望
－－施鸣放
电影《天下无贼》中，葛优扮演的黎叔创造了一句经典的台词，“二十一世纪什么最贵？人才”。而现实中的金融海啸也揭露了一个典型的事实，“二十一世纪最贵的是，金融人才”。这一点，人们都已经有了深刻的印象，因为金融危机引爆了鲜为人知的金融高管“天价年薪”事件。不要说数人家呼啦走的钞票，就是数人家高薪后面的那些个“0”，一般人也弄不清“个、十、百、千、万”以后的顺序。即便是当年爷爷辈的地主老财们再有本事，也“剥削”不到这么多的“0”。更何况，这是人家“光明正大”、“合理合法”的一年“俸禄”，如果让小品中的“范伟”同志听到了，还不“嘎”的一声又抽了过去。
说真的，并不是老百姓没有见过世面，也不是劳苦大众见钱眼红。主要是有些人的贪婪程度超过了正常人的心理承受能力，就连西方发达国家的政要们也对此愤愤不平，难以容忍。你看法国总统萨科奇和德国总理默克尔，早就“串通一气”，在匹兹堡的第三次G20峰会上向“金融高薪”发难。可与会者各有各的盘算，难道为这等“鸡毛蒜皮”般的小事，耽误了各自国家的利益？
看到这里，你可能会说：“喂，老兄，你有没有搞错，人家说的是‘金融高管天价年薪’，可不是金融人才的待遇哦。像我们这样，干个十年八年，连一套房也买不起；既是漂洋过海混个产品经理，可海啸一来，被扫地出门，只能抱着纸箱子在大街上溜达，那能和高高在上的‘大佬’相比，有没有能耐都可以旱涝保收呢！”
阁下不愧为难得的人才，一语道破了天机。我这里要说的“金融人才”和千夫所指的“金融高管”还是有区别的。如果把“贪婪的弄权者”和“忠诚的奉献者”视为一体，把强取豪夺和绩效挂钩混为一谈，那就无所谓是非曲直、公平正义，更要不说什么“科技领航”、“人才兴业”了。
当然，各国的情况千差万别，没有相互之间的可比性，和人家动辄数千万美元、欧元的薪酬相比，我们那几位“高薪者”确实有点小巫见大巫，不值得“大惊小怪”。可反过来，和那些退休后领社保的创业者相比、和战斗在一线的拼搏者相比、和支撑金融体系的奉献者相比，差距还是大了一点。
中国的金融人才，是一个庞大的行业团体，从最基层的储蓄所、办事处，到偏远地区的营业机构；从厂矿企业服务网点，到覆盖城乡的业务网络；从分布全国的分支机构，到蔚为壮观的全国总部。人才的金字塔铸就了中国金融大厦的基业，人才的宝贵资源成就了中国银行业的光荣与梦想。
然而，对于“拿别人的钱赚别人钱”的行业来说，除了活生生的人才资源以外，相对于巨额的“负债经营”模式和“少得可怜”的自有资本，商业银行在某种意义上几乎和“穷光蛋”没有多大区别，其行业的特点又天然地决定了它们命运，必须是“以人为本”，靠“人才兴业”。
新中国60年、改革开放30年，大多数“半路出家”的银行家都曾经历过不同方位的角色转换。或由“外行”变成了“内行”，或由“战士”变成了“博士”，或由“杂家”变成了“专家”，或由“土鳖”变成了“海归”……
放眼望去，中国的大中型商业银行早已是“人才济济”、“高手林立”，看上去十分美丽；就近观察，各总、分行机关“博士扎堆”、“海归云集”，英雄无用武之地；深入基层，到了支行、营业网点，柜员忙得团团转，外勤跑的满头汗，白天黑夜连轴转，绩效奖励难兑现。
于是乎，“人往高处走，才往上级流”成了时下人才流动的大趋势。拉关系、走后门、找领导、托人情，一批又一批人才“默默无闻地”进入各级管理机关，变成了管理者。讲“文凭”、比“学历”、拼“资格”、考“证书”，激励一代又一代的有志者“前赴后继”，汇入了人才梯队，随时随地准备“往上爬”。
为什么会这样呢？因为当下，“文凭”是衡量人才的“价值尺度”，“学历”是晋升职务的“重要依据”，“资格”是讨价还价的“必要手段”，“证书”是竞争上岗的“基本条件”。有了这四条，就具备了人才成功的客观基础。有了这个基础，就有了通往成功的“敲门砖”。如果再加上勤奋刻苦、任劳任怨、积极进取、勇于实践这四条，那就具备了人才成长的必要条件。可这两个“四条”加起来，并不能完全保证人才脱颖而出，发挥作用。因为这里面还有许多非常规、非理性、非正常的因素，从而导致了人才资源的不合理分配、不恰当使用、不科学管理，造成了大量的人才资源缺乏而又严重浪费的奇怪现象，主要表现在：
一，掌权者独断，规章制度失效，人才无出头之日。
在一些地方和单位，“人才选拔”太没有章法，主要是根据当权者的个人好恶和评判标准，人力资源管理部门及其规章制度已经沦为长官意志的“专用工具”。说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。于是乎，三姑六姨、七朋八友，抢占了有利地形；同学同乡、战友死党，霸占了重要岗位；基层推荐、公开选拔，成了愚弄群众的障眼法；上下讨论、民主评议，只不过是欺上瞒下的过场而已。这就不免在一个单位或者机构里形成结党营私、山头宗派、阵线划分、亲疏结盟等非正常现象。在这种情况下，“党羽”把持了“朝政”，“亲信”垄断了系统，重要岗位、重要部门、重要环节都用上了“自己人”，专权者独断乾纲、唯我是从，理解的要执行，不理解的也要执行。各路人才就此被淹没在名誉、利益、政绩、宠信等纷争的漩涡之中，没有人能够轻易摆脱这错综复杂、根深蒂固的关系网束缚，只能被大大小小的当权者们玩弄于股掌中间，难有出头之日。这样就挫伤了一部分有志之士的积极性，不免造成跳槽、调离、转行、或被他行挖走等人才流失现象，许多银行因此成了名副其实的“黄埔军校”，将自己辛辛苦苦培养出来的人才源源不断地输送给竞争对手。
二，脑垂体倒挂，人才聚于塔顶，创新如雾里看花。
现在银行的机构分布框架和利润创造如同金字塔结构，由总行贯穿至分行、二级分行、支行、营业网点，逐级延伸、“纲举目张”。而大多数银行的人才分布框架和资源占有结构却呈现出倒金字塔景象，由上到下逐级削弱、基层单位人才稀薄、凤毛麟角。这就使高学历、高职称、高素质、高水平、高收入的高等级人才，绝大多数都云集在总行、分行的管理部门和岗位，天然地形成了“劳心者治人”的“管理者阶层”。盘踞在金字塔顶尖的“高等级人才”，不甘于坐在办公室内“慢慢地变老”，必然要别出心裁、异想天开，甚至是脱离实际地进行一番创造，由此体现自己的水平，展示人才的魅力，标榜部门的业绩。这样一来，人才搅动了“一池春水”，“虚假繁荣”的“忙碌”由此拉开了大幕。个人欲望、表现冲动、业绩召唤、利益驱动，一切可以调动的因素都调动了起来，一切可以杜撰的理由全都杜撰了出来。闭门造车、主观臆断、连篇累牍、花样翻新，没有做不到，就怕想不到；不怕脱离实际，就怕没有创意。全行会议、分片会议、专业会议、部门会议，从南开到北，从东开到西，从年初开到年尾。上面一道令，下面全行动；上面一动嘴，下面跑断腿。真可谓朝上看：“风吹马尾千条线”；朝下看：“雨打羊毛一片毡”。其结果是：庞杂体制空转，运营成本高企，人才资源浪费，持续发展乏力，基本上处于粗放经营的“初级阶段”，难以在未来的市场竞争中形成人才资源优势。
三，“老传统”当道，服务职能缺位，管理像“一团乱麻”。
一些银行的人才使用不当和人才相对浪费现象，实际上与该银行人力资源管理部门定位及其管理模式密不可分。传统意义下的人事部门，是权力部门，主要负责员工招聘、干部考察、岗位调整、提拔任用等重大事宜，是一把手直接管理的“御用部门”，拥有“鹤立鸡群”的特殊地位和“翻云覆雨”的特殊手段，一般人都会敬畏三分，不敢得罪。而新形势下的人力资源管理部门，已经由权力部门变为后援支持部门，其主要职责是根据机构发展目标和经营管理需求，以其独特的专业职能和服务全局的职业精神发现人才、吸纳人才、培养人才、使用人才，从而建立起学习型的团队组织，形成高水平、高素质的市场竞争能力。而目前的情况下，大多数银行形式上把原来的“人事部”变成了“人力资源部”，可实质上其“二当家”的身份并没有变，还是在那里高高在上，一本正经，抓着手中的权力不放，看着上级的脸色行事；喜欢在基层领导的“头上”“摸来摸去”，热衷于在权术的手段上展现才能。这就使人力资源管理部门的工作重点集中在基层机构的“业绩考核、干部提拔、奖金核定、批发官帽”等权力与利益博弈的纠葛之上，根本不愿意放下身段服务于长远发展和经营管理之大局，不愿意为基层单位和同级部门提供服务，难以根据企业发展的实际科学地配置人力资源，更不能公平、公开、公正地选拔人才、培养人才、使用人才，不可避免地会形成“良莠不齐、是非颠倒、好坏不分、善恶难辨”的混乱局面，难以形成人才资源合力，确保可持续发展的后劲。在这种情况下，有能力的人才派不上用场，有歪门邪道的变成了“英雄”；招贤纳士进来的人才得不到提升，弄来个三五亿存款就能平步青云；短期效应和眼前利益成为了评判标准，持续发展和长远利益哪有心思关心。于是乎，存款不仅成为“立行之本”，还成了衡量基层领导水平和工作业绩的重要依据。为了把存款搞上去，各银行都使出了自己的招数。有的全体动员，倾巢出动；有的费用激励，奖金挂钩；有的封官许愿，请客送礼；有的拉拢腐蚀，提成回扣，怪招、损招、险招全出来了。招聘员工，不看你有没有业务能力，而看你有多少关系，能拉多少存款；提拔干部，不说你德才兼备，就说你有多少存款，掌握多少大户；搞经营不在乎客户结构、市场份额，只关心拿下几个老板，攻下几个大款。这样，便形成了存款论英雄，一俊遮百丑的现象，什么服务呀，经营呀，管理呀，统统被抛到了脑后，行长们陷入了拉存款、争客户、抢项目的酒海饭局之中。
在许多银行，存款不仅能造就百万富翁，而且能成为升官发财的政治资本。有的银行甚至流传着这样一个顺口溜：“一亿存款，混个主管，月薪过万；过了两亿，行长助理，开上奥迪；三亿五亿，行长是你，百万有余”。
实际情况也是如此，靠关系户存款耀武扬威，悠然自得的人，成了银行间争夺的宝贝；凭一两个亿存款当上支行行长，政治素质，业务能力，个人品质倍受质疑的大有人在。
还有许多商业银行，把市场定位于企业大户，把营销方法定义于人情攻关。
掌管财政大权的政府官员、企业主管成了营销目标，手抓重点工程的项目经理、财务总监成了攻关对象。为了存款争夺，请客送礼，费用报销，出国旅游，一浪高过一浪；为了利益共享，亲朋好友，三姑六婆，登堂入室，一拨接着一拨。对于这些人来说，不管你有没有文凭，也不在乎你来不来上班，只要你能拉来存款，工资奖金如数兑现；不管你年龄多大，也不在乎懂不懂业务，只要你有靠山，就能成为年薪数十万的银行官员。据说有那么一个领导干部的亲属凭着这位领导掌管公家存款的权力，和有的银行谈条件，“躲猫猫”，谁家给的钱多，就把存款放到谁家。辗转了好几家银行，他走到那，存款搬到那，奖金发到那。过了一村又一店，“此处不留爷，自有留爷处”。试想这样的银行乱乱哄哄、乌烟瘴气，哪里有现代企业的气息。
四，目的性不强，信息不对称，人才像潮水涌动。
大多数商业银行还存在一个普遍性的问题，就是在员工招聘、人才选拔、岗位分配等方面目的性不强，透明度不高，信息不够对称。过分地渲染银行方面的优势和吸引力，忽视了银行不同岗位用工的特殊性和差异性，片面地要求高学历、高素质、高起点，不切实际地进行大面积撒网，高标准选拔，有条件录取，无原则使用。以至于从国外引进的博士坐冷板凳，从全球招聘的“海归”无用武之地，从他行挖来的“人才”心灰意冷，从学校里招聘的员工频繁流动。这样就不可避免地造成高等级人才成了“摆设”，银行不好使用、也不会使用，只能成为装潢门面、卖弄水平的一种噱头；而对于柜台服务人员、一线业务人员、客户服务人员等基础性人才来说，你来我往、大进大出，兴师动众、广种薄收。高频率的人员流动，已经成为商业银行基础人才培养和使用的一大难题。据说个别银行后援部门员工的最长工龄连半年都维持不住，几乎每天都有人“慕名而来”，每天也有人“扬长而去”，招聘、考试、培训、试用、上岗、走人，已经成为一些部门的固定工作流程，管理者对此束手无策，大伤脑筋。
这种现象的发生，对银行来说是缺乏人才规划的精准性，眉毛胡子一把抓，不能因人而易，因才使用。对应聘者来说既不公平又不尊重，甚至暗含了一定的欺骗性。因为大多应聘者对银行的运作和岗位分布并不清楚，许多人以为进了银行如同进了天堂，从此可以西服革履、温文尔雅、大权在握、吃香喝辣。很少有人知道银行内部还有固定呆板的岗位，枯燥乏味的工作，从早到晚的忙碌，隔三差五的考核。更有许多人不知道大学生爬柜台数十年如一日，研究生跑外勤风里来雨里去，业务员拉存款东家出西家入，小员工遭投诉作检讨扣奖金……
理想和现实的差距，击碎了求职者的希望；官僚和僵死的体制，造成了资源浪费的恶果；眼前和长远的权衡，决定了当权者的选择；权利和利益的角逐，变成了决策者的目标。于是乎，在台上，大谈重视人才；在台下，大搞不正之风。在表面，大讲五湖四海；在私下，大肆拉帮结派。在人前，大言公平公开；在背后，大玩阴谋权术。在行外，大吹人才兴业；在行内，大话丢在一边。人才问题已经演化成商业银行未来发展的瓶颈问题，人才资源已经成为商业银行未来竞争的稀缺资源，人才战略已经成为商业银行未来取胜的根本战略，人才兴业已经成为商业银行可持续发展的新希望。
那么，中国商业银行如何在国际市场条件下实现“人才兴业”、从而保持其竞争优势呢？笔者认为主要应从如下方面予以加强：
一，树立“人才兴业”的先进理念，确立“人才兴业”的发展战略。
国庆60周年期间热播的电视连续剧《解放》，为我们展示了共和国诞生前夕全国解放战争的壮丽画卷，国共两党、两军的较量尽显了一个不争的事实，占据行政、财力、地利、兵力、装备、人才等资源优势的国民党正规军，却在物资匮乏、装备落后、环境艰苦、兵力悬殊的解放军面前节节败退，溃不成军。一片片失利的电文和一个个国军将领起义的消息，让蒋介石这位“校长”颜面丢尽。“得道多助，失道寡助”的定律又一次证明了“人和”的重要性，正如毛泽东所说的那样，决定战争胜负的因素，是人不是物。
同样道理，现代市场条件下的商业银行，其竞争优势的关键因素也是人，而不是资金，存款，或者其他什么东西。而当下，有那么一些银行家，每天上班盯着头寸，下班盯着股价，大会强调存款，小会唠叨利润。什么都能列入议事日程，天天讲、月月讲、年年讲，唯独“人才”问题成了“一把手”的专利，变得敏感而又隐晦，只能用官话、大话、套话一掠而过，难以形成发展的理念，列入发展的战略。尤其在客户资源、区域资源、行业资源、技术资源、信息资源等被瓜分殆尽的今天，商业银行唯一可用、并从其中挖掘潜力、提升经营管理水平的资源，就是人力。而商业银行未来竞争的焦点，则是以人才为根本的运营管理水平。所以，树立“人才兴业”的理念、确立“人才兴业”的发展战略，已经迫在眉睫，刻不容缓。“人才兴业”的方略必将成为商业银行持续健康发展的大计。
二，改革传统的人事管理制度，发挥现代企业人力资源管理优势。
现代商业银行人力资源部门职能作用的正确发挥，关键在于改革传统人事管理制度，抛弃传统权力观念，打破传统官僚体制，将原来高高在上、服务领导、位高权重、脱离群众、令人生畏的“官帽批发”机构和权力部门变成基层组织和全体员工可以信赖、值得依靠、愿意交往、真心倾诉的团队凝聚部门、人才培养部门、资源整合部门、业务支持部门、后勤保障部门。而要做到这一点，仅仅换一个名称是远远不够的，其中涉及更多的放弃和更多的担当。
一是放弃陈旧观念，在不拘一格、科学公正选拔人才方面多一份担当。主要是改变传统的以领导个人意志为核心、以权力利益平衡为目标、以人事关系协调为依据、以个体升迁调动为手段的工作思路，进而确立以企业的长远利益为核心、以可持续发展为目标、以有利于经营管理为依据、以团队素质及精神塑造为手段，创造一种公平、公正、公开、合理的人才选拔和竞争环境，形成一种学习、向上、团结、拼搏的人才培养和成长氛围，从根本上打好人才战略的基础。
二是放弃官僚体制，在保障业务、促进发展、深入实际方面多一些担当。主要是注意纠正人事管理和业务发展脱节的“两张皮”现象、人事部门凌驾于业务部门和基层机构之上的现象、以及人力资源管理中的死板教条、繁文缛节、高高在上、脱离实际等现象，进而确立以保障业务、促进发展为核心，以深入实际、调查研究、联系群众、倾听呼声为原则，建立一种简约、高效、规范、科学的人力资源管理体制，形成一套完整、统一、灵活、求实的人力资源管理体系，从制度上保证人才战略的落实。
三是放弃权力思想，在服务基层、服务员工、服务全局方面多一些担当。主要是改变传统的工作作风、放下“二当家”的架子、摆正自己的位置、学会换位思考，进而提高认识、转变职能、增强服务意识，为基层服务、为员工服务、为全局服务，建立一套由内而外的服务体系，从组织上保证人才战略的实施。
三，改善现行人才资源浪费现象，建立科学的人才资源配置机制。
人才浪费是最大的浪费，人才资源既不像其他资源那样可以量化，又不像其他资源浪费那样被我们察觉。所以，人才资源的浪费已经成为一个普遍的社会问题，也是知识经济和信息革命时代需要解决的世界性难题。
人才资源浪费现象的具体表现形式，是形形色色、多种多样、不胜枚举。有信息不对称的“人才找不到工作”、“工作找不到人才”；有专业不对口的“学非所用”、“用非所学”；有用人不当的“大材小用”、“小才大用”；有用人失察的“投机钻营”、“滥竽充数”；有官僚主义的“盲人摸象”、“隔山买牛”；有教条主义的“脱离实际”、“死板硬套”；更有用人腐败的“山头宗派”、“结党营私”等。多种因素，盘根错节，有意无意，或明或暗，人才、需求、供给、配置，就在信息、体制、制度、机制、习惯、权力、利益、人情、世故等复杂背景和严酷现实的博弈中交织在一起，形成了种种人才资源浪费的奇怪现象。而现代商业银行要走出“人才困境”，实现人才兴业理想，就必须从建立科学的人才资源配置机制着手，形成一套完整的人才需求、人才选拔、人才培养、人才供给、人才使用、人才交流、人才激励的管理体系，以激发人才的主观能动性、学习创造性、个体竞争性、团队协作性等为主要内容打造学习型组织，使企业道德、企业精神、企业文化与员工的认同感、归属感、自豪感融为一体，从根本上实现以“资金为本”的存款推动型发展模式向“人才为本”的创新推动型发展模式转变。
四，落实“人才兴业”激励措施，促进人才向适宜岗位合理流动。
商业银行“人才困境”的症结在于，固有传统格局难以打破，人才激励措施举步维艰，人浮于事顽疾根深蒂固，创新图变氛围有待形成。一方面，资格老、观念老、作风老的“三老”人才占据着重要岗位，把持着决策大全，往往陷于文件、会议、请示、汇报、签报、批复等具体事务之中，无暇顾及和研究产品业务创新、运营管理模式转变、未来竞争实力培养等发展战略问题，天然地形成了一层一层的“甩袖头”阶层，变成了人才流动的“屏障”。另一方面，年纪轻、资历浅、有闯劲的新型人才往往被放在无足轻重的岗位，或者淹没在基层的“存款大战”、“发卡大战”、“客户争夺”之中。仅有的那股创新精神和变革意识，也会在原始的市场竞争和粗放的经营管理中被消耗殆尽。这就不免使一些商业银行徘徊在传统低级发展模式的老路上，人才流失、气氛沉闷、年复一年、少有长进，已经成为个别银行的鲜明特征。
所以，要实现“人才兴业”方略，必须在理顺体制、机制的前提下，打破传统僵化的人事格局，落实人才激励机制，推动人才在机构之间的横向、纵向合理流动，激活职能部门、管理部门、权力部门的创新热情，调动各级机构尊重知识、尊重人才、培养“软实力”、借用“巧实力”的积极性，提升现代市场条件下的整体竞争水平。
五，广开人才吸纳渠道，完善人才培养体系，鼓励人才脱颖而出。
有道是“十步之内，皆有芳草”，我们十三亿人口的泱泱大国，人才自然是无处不在，比比皆是。可问题是，在茫茫的人海中，在如潮的信息中，在激烈的竞争中，如何发现人才，识别人才，吸纳人才，网罗人才呢？现实却经常使我们感到迷茫，甚至有一些无所适从。
在中国，文凭是人才的“通行证”，文凭是职场的“敲门砖”，文凭是升迁的“硬条件”。曾几何时，大规模地“制造”文凭、“批发”文凭活动，在祖国的大地上开展得如火如荼。在职“硕士班”、“博士班”如雨后春笋，业余“MBA班”、“EMBA班”遍地开花。官员们飞来飞去地“奋斗文凭”，大专院校乐此不疲地为“量身定做”。其结果是，花了公家的钱财，装了自己的门面，买到了缩水的文凭，增强了当官的决心。特别是一些连正规大学门都没有进过的人，居然也堂而皇之地混上了硕士、博士头衔，也凭着金钱买来的“文凭”占据了高位。而那些寒窗苦读、怀才不遇的才俊们往往被拒之门外，没有施展才华的机会。难怪人大校长纪宝成先生意味深长地说：“中国最大的博士群体并不在高校，而是在官场”，可能也是对“文凭乱象”的一种讽刺吧。
说实在的，文凭本来就是一张学历证明，而我们却赋予了它神奇的功能。不管是真是假，有的派上了大的用场，有的却束之高阁、无人问津。同样是一张纸，或者是五颜六色的本本，它就像一道魔咒，使一部分人飞黄腾达，又使一部分人销声匿迹；它又像一条鸿沟，阻断了吸纳人才的渠道，竖起了人才发现和人才选拔的屏障。
作为现代市场条件下的商业银行，对人才的需求是多层次、多维度、多方面的。不仅要有“傲霜雪”的“小草”，还要有“任栋梁”的“大树”；不仅要有会经营、懂管理的业务骨干，还要有能吃苦、善拼搏的一线员工。因此，商业银行一定要解放思想，广开渠道，讲文凭，不唯文凭，不拘一格吸纳人才。要根据不同岗位对人才的不同需求，制定不同的选拔标准，确立不同的考核条件，分配不同的工作任务，切实发挥各路人才的不同作用，做到人尽其才、物尽其用，以最小的成本支出，最大限度地挖掘人力资源潜力，最广泛地调动全体员工的积极性，最全面地发挥人才多样性的团队精神，打造结构稳定的人才队伍。
当然，对于现代商业银行来说，仅仅广开渠道发现人才，吸纳人才，选拔人才是远远不够的。更为重要的是，结合长远发展战略培养人才，塑造人才，使人才脱颖而出。
建立一个完善的人才培养体系，是商业银行，特别是全国性商业银行的基础战略，需要花时间，花精力，花财力，花人力才能办好。时下的许多商业银行从上到下建立了不少等级不同的培训中心、研修院、进修学校等，表面上具备了相当的规模，形式上也貌似全面而系统完整。可是，从体制配套上，业务需求上，发展战略上考察，不少银行还没有形成科学完整的人才培养体系，大多数处于东一榔头，西一棒子，部门割裂，各自为战的状态之下，从而也造成了一定的教育资源浪费。
所以，建立科学完善的人才培养体系，既是商业银行体制改革的重要组成部分，又是商业银行转变发展模式不可或缺的重要方面。要紧密结合业务发展的实际和经营管理的需要，将人才培养、团队建设融入长远发展的大计之中。只有这样，才能使人才发展战略与业务发展战略相适应，是人才战略为发展战略服务，从而形成具有特色的竞争优势，实现健康稳定的可持续发展目标。
说真的，并不是老百姓没有见过世面，也不是劳苦大众见钱眼红。主要是有些人的贪婪程度超过了正常人的心理承受能力，就连西方发达国家的政要们也对此愤愤不平，难以容忍。你看法国总统萨科奇和德国总理默克尔，早就“串通一气”，在匹兹堡的第三次G20峰会上向“金融高薪”发难。可与会者各有各的盘算，难道为这等“鸡毛蒜皮”般的小事，耽误了各自国家的利益？
看到这里，你可能会说：“喂，老兄，你有没有搞错，人家说的是‘金融高管天价年薪’，可不是金融人才的待遇哦。像我们这样，干个十年八年，连一套房也买不起；既是漂洋过海混个产品经理，可海啸一来，被扫地出门，只能抱着纸箱子在大街上溜达，那能和高高在上的‘大佬’相比，有没有能耐都可以旱涝保收呢！”
阁下不愧为难得的人才，一语道破了天机。我这里要说的“金融人才”和千夫所指的“金融高管”还是有区别的。如果把“贪婪的弄权者”和“忠诚的奉献者”视为一体，把强取豪夺和绩效挂钩混为一谈，那就无所谓是非曲直、公平正义，更要不说什么“科技领航”、“人才兴业”了。
当然，各国的情况千差万别，没有相互之间的可比性，和人家动辄数千万美元、欧元的薪酬相比，我们那几位“高薪者”确实有点小巫见大巫，不值得“大惊小怪”。可反过来，和那些退休后领社保的创业者相比、和战斗在一线的拼搏者相比、和支撑金融体系的奉献者相比，差距还是大了一点。
中国的金融人才，是一个庞大的行业团体，从最基层的储蓄所、办事处，到偏远地区的营业机构；从厂矿企业服务网点，到覆盖城乡的业务网络；从分布全国的分支机构，到蔚为壮观的全国总部。人才的金字塔铸就了中国金融大厦的基业，人才的宝贵资源成就了中国银行业的光荣与梦想。
然而，对于“拿别人的钱赚别人钱”的行业来说，除了活生生的人才资源以外，相对于巨额的“负债经营”模式和“少得可怜”的自有资本，商业银行在某种意义上几乎和“穷光蛋”没有多大区别，其行业的特点又天然地决定了它们命运，必须是“以人为本”，靠“人才兴业”。
新中国60年、改革开放30年，大多数“半路出家”的银行家都曾经历过不同方位的角色转换。或由“外行”变成了“内行”，或由“战士”变成了“博士”，或由“杂家”变成了“专家”，或由“土鳖”变成了“海归”……
放眼望去，中国的大中型商业银行早已是“人才济济”、“高手林立”，看上去十分美丽；就近观察，各总、分行机关“博士扎堆”、“海归云集”，英雄无用武之地；深入基层，到了支行、营业网点，柜员忙得团团转，外勤跑的满头汗，白天黑夜连轴转，绩效奖励难兑现。
于是乎，“人往高处走，才往上级流”成了时下人才流动的大趋势。拉关系、走后门、找领导、托人情，一批又一批人才“默默无闻地”进入各级管理机关，变成了管理者。讲“文凭”、比“学历”、拼“资格”、考“证书”，激励一代又一代的有志者“前赴后继”，汇入了人才梯队，随时随地准备“往上爬”。
为什么会这样呢？因为当下，“文凭”是衡量人才的“价值尺度”，“学历”是晋升职务的“重要依据”，“资格”是讨价还价的“必要手段”，“证书”是竞争上岗的“基本条件”。有了这四条，就具备了人才成功的客观基础。有了这个基础，就有了通往成功的“敲门砖”。如果再加上勤奋刻苦、任劳任怨、积极进取、勇于实践这四条，那就具备了人才成长的必要条件。可这两个“四条”加起来，并不能完全保证人才脱颖而出，发挥作用。因为这里面还有许多非常规、非理性、非正常的因素，从而导致了人才资源的不合理分配、不恰当使用、不科学管理，造成了大量的人才资源缺乏而又严重浪费的奇怪现象，主要表现在：
一，掌权者独断，规章制度失效，人才无出头之日。
在一些地方和单位，“人才选拔”太没有章法，主要是根据当权者的个人好恶和评判标准，人力资源管理部门及其规章制度已经沦为长官意志的“专用工具”。说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。于是乎，三姑六姨、七朋八友，抢占了有利地形；同学同乡、战友死党，霸占了重要岗位；基层推荐、公开选拔，成了愚弄群众的障眼法；上下讨论、民主评议，只不过是欺上瞒下的过场而已。这就不免在一个单位或者机构里形成结党营私、山头宗派、阵线划分、亲疏结盟等非正常现象。在这种情况下，“党羽”把持了“朝政”，“亲信”垄断了系统，重要岗位、重要部门、重要环节都用上了“自己人”，专权者独断乾纲、唯我是从，理解的要执行，不理解的也要执行。各路人才就此被淹没在名誉、利益、政绩、宠信等纷争的漩涡之中，没有人能够轻易摆脱这错综复杂、根深蒂固的关系网束缚，只能被大大小小的当权者们玩弄于股掌中间，难有出头之日。这样就挫伤了一部分有志之士的积极性，不免造成跳槽、调离、转行、或被他行挖走等人才流失现象，许多银行因此成了名副其实的“黄埔军校”，将自己辛辛苦苦培养出来的人才源源不断地输送给竞争对手。
二，脑垂体倒挂，人才聚于塔顶，创新如雾里看花。
现在银行的机构分布框架和利润创造如同金字塔结构，由总行贯穿至分行、二级分行、支行、营业网点，逐级延伸、“纲举目张”。而大多数银行的人才分布框架和资源占有结构却呈现出倒金字塔景象，由上到下逐级削弱、基层单位人才稀薄、凤毛麟角。这就使高学历、高职称、高素质、高水平、高收入的高等级人才，绝大多数都云集在总行、分行的管理部门和岗位，天然地形成了“劳心者治人”的“管理者阶层”。盘踞在金字塔顶尖的“高等级人才”，不甘于坐在办公室内“慢慢地变老”，必然要别出心裁、异想天开，甚至是脱离实际地进行一番创造，由此体现自己的水平，展示人才的魅力，标榜部门的业绩。这样一来，人才搅动了“一池春水”，“虚假繁荣”的“忙碌”由此拉开了大幕。个人欲望、表现冲动、业绩召唤、利益驱动，一切可以调动的因素都调动了起来，一切可以杜撰的理由全都杜撰了出来。闭门造车、主观臆断、连篇累牍、花样翻新，没有做不到，就怕想不到；不怕脱离实际，就怕没有创意。全行会议、分片会议、专业会议、部门会议，从南开到北，从东开到西，从年初开到年尾。上面一道令，下面全行动；上面一动嘴，下面跑断腿。真可谓朝上看：“风吹马尾千条线”；朝下看：“雨打羊毛一片毡”。其结果是：庞杂体制空转，运营成本高企，人才资源浪费，持续发展乏力，基本上处于粗放经营的“初级阶段”，难以在未来的市场竞争中形成人才资源优势。
三，“老传统”当道，服务职能缺位，管理像“一团乱麻”。
一些银行的人才使用不当和人才相对浪费现象，实际上与该银行人力资源管理部门定位及其管理模式密不可分。传统意义下的人事部门，是权力部门，主要负责员工招聘、干部考察、岗位调整、提拔任用等重大事宜，是一把手直接管理的“御用部门”，拥有“鹤立鸡群”的特殊地位和“翻云覆雨”的特殊手段，一般人都会敬畏三分，不敢得罪。而新形势下的人力资源管理部门，已经由权力部门变为后援支持部门，其主要职责是根据机构发展目标和经营管理需求，以其独特的专业职能和服务全局的职业精神发现人才、吸纳人才、培养人才、使用人才，从而建立起学习型的团队组织，形成高水平、高素质的市场竞争能力。而目前的情况下，大多数银行形式上把原来的“人事部”变成了“人力资源部”，可实质上其“二当家”的身份并没有变，还是在那里高高在上，一本正经，抓着手中的权力不放，看着上级的脸色行事；喜欢在基层领导的“头上”“摸来摸去”，热衷于在权术的手段上展现才能。这就使人力资源管理部门的工作重点集中在基层机构的“业绩考核、干部提拔、奖金核定、批发官帽”等权力与利益博弈的纠葛之上，根本不愿意放下身段服务于长远发展和经营管理之大局，不愿意为基层单位和同级部门提供服务，难以根据企业发展的实际科学地配置人力资源，更不能公平、公开、公正地选拔人才、培养人才、使用人才，不可避免地会形成“良莠不齐、是非颠倒、好坏不分、善恶难辨”的混乱局面，难以形成人才资源合力，确保可持续发展的后劲。在这种情况下，有能力的人才派不上用场，有歪门邪道的变成了“英雄”；招贤纳士进来的人才得不到提升，弄来个三五亿存款就能平步青云；短期效应和眼前利益成为了评判标准，持续发展和长远利益哪有心思关心。于是乎，存款不仅成为“立行之本”，还成了衡量基层领导水平和工作业绩的重要依据。为了把存款搞上去，各银行都使出了自己的招数。有的全体动员，倾巢出动；有的费用激励，奖金挂钩；有的封官许愿，请客送礼；有的拉拢腐蚀，提成回扣，怪招、损招、险招全出来了。招聘员工，不看你有没有业务能力，而看你有多少关系，能拉多少存款；提拔干部，不说你德才兼备，就说你有多少存款，掌握多少大户；搞经营不在乎客户结构、市场份额，只关心拿下几个老板，攻下几个大款。这样，便形成了存款论英雄，一俊遮百丑的现象，什么服务呀，经营呀，管理呀，统统被抛到了脑后，行长们陷入了拉存款、争客户、抢项目的酒海饭局之中。
在许多银行，存款不仅能造就百万富翁，而且能成为升官发财的政治资本。有的银行甚至流传着这样一个顺口溜：“一亿存款，混个主管，月薪过万；过了两亿，行长助理，开上奥迪；三亿五亿，行长是你，百万有余”。
实际情况也是如此，靠关系户存款耀武扬威，悠然自得的人，成了银行间争夺的宝贝；凭一两个亿存款当上支行行长，政治素质，业务能力，个人品质倍受质疑的大有人在。
还有许多商业银行，把市场定位于企业大户，把营销方法定义于人情攻关。
掌管财政大权的政府官员、企业主管成了营销目标，手抓重点工程的项目经理、财务总监成了攻关对象。为了存款争夺，请客送礼，费用报销，出国旅游，一浪高过一浪；为了利益共享，亲朋好友，三姑六婆，登堂入室，一拨接着一拨。对于这些人来说，不管你有没有文凭，也不在乎你来不来上班，只要你能拉来存款，工资奖金如数兑现；不管你年龄多大，也不在乎懂不懂业务，只要你有靠山，就能成为年薪数十万的银行官员。据说有那么一个领导干部的亲属凭着这位领导掌管公家存款的权力，和有的银行谈条件，“躲猫猫”，谁家给的钱多，就把存款放到谁家。辗转了好几家银行，他走到那，存款搬到那，奖金发到那。过了一村又一店，“此处不留爷，自有留爷处”。试想这样的银行乱乱哄哄、乌烟瘴气，哪里有现代企业的气息。
四，目的性不强，信息不对称，人才像潮水涌动。
大多数商业银行还存在一个普遍性的问题，就是在员工招聘、人才选拔、岗位分配等方面目的性不强，透明度不高，信息不够对称。过分地渲染银行方面的优势和吸引力，忽视了银行不同岗位用工的特殊性和差异性，片面地要求高学历、高素质、高起点，不切实际地进行大面积撒网，高标准选拔，有条件录取，无原则使用。以至于从国外引进的博士坐冷板凳，从全球招聘的“海归”无用武之地，从他行挖来的“人才”心灰意冷，从学校里招聘的员工频繁流动。这样就不可避免地造成高等级人才成了“摆设”，银行不好使用、也不会使用，只能成为装潢门面、卖弄水平的一种噱头；而对于柜台服务人员、一线业务人员、客户服务人员等基础性人才来说，你来我往、大进大出，兴师动众、广种薄收。高频率的人员流动，已经成为商业银行基础人才培养和使用的一大难题。据说个别银行后援部门员工的最长工龄连半年都维持不住，几乎每天都有人“慕名而来”，每天也有人“扬长而去”，招聘、考试、培训、试用、上岗、走人，已经成为一些部门的固定工作流程，管理者对此束手无策，大伤脑筋。
这种现象的发生，对银行来说是缺乏人才规划的精准性，眉毛胡子一把抓，不能因人而易，因才使用。对应聘者来说既不公平又不尊重，甚至暗含了一定的欺骗性。因为大多应聘者对银行的运作和岗位分布并不清楚，许多人以为进了银行如同进了天堂，从此可以西服革履、温文尔雅、大权在握、吃香喝辣。很少有人知道银行内部还有固定呆板的岗位，枯燥乏味的工作，从早到晚的忙碌，隔三差五的考核。更有许多人不知道大学生爬柜台数十年如一日，研究生跑外勤风里来雨里去，业务员拉存款东家出西家入，小员工遭投诉作检讨扣奖金……
理想和现实的差距，击碎了求职者的希望；官僚和僵死的体制，造成了资源浪费的恶果；眼前和长远的权衡，决定了当权者的选择；权利和利益的角逐，变成了决策者的目标。于是乎，在台上，大谈重视人才；在台下，大搞不正之风。在表面，大讲五湖四海；在私下，大肆拉帮结派。在人前，大言公平公开；在背后，大玩阴谋权术。在行外，大吹人才兴业；在行内，大话丢在一边。人才问题已经演化成商业银行未来发展的瓶颈问题，人才资源已经成为商业银行未来竞争的稀缺资源，人才战略已经成为商业银行未来取胜的根本战略，人才兴业已经成为商业银行可持续发展的新希望。
那么，中国商业银行如何在国际市场条件下实现“人才兴业”、从而保持其竞争优势呢？笔者认为主要应从如下方面予以加强：
一，树立“人才兴业”的先进理念，确立“人才兴业”的发展战略。
国庆60周年期间热播的电视连续剧《解放》，为我们展示了共和国诞生前夕全国解放战争的壮丽画卷，国共两党、两军的较量尽显了一个不争的事实，占据行政、财力、地利、兵力、装备、人才等资源优势的国民党正规军，却在物资匮乏、装备落后、环境艰苦、兵力悬殊的解放军面前节节败退，溃不成军。一片片失利的电文和一个个国军将领起义的消息，让蒋介石这位“校长”颜面丢尽。“得道多助，失道寡助”的定律又一次证明了“人和”的重要性，正如毛泽东所说的那样，决定战争胜负的因素，是人不是物。
同样道理，现代市场条件下的商业银行，其竞争优势的关键因素也是人，而不是资金，存款，或者其他什么东西。而当下，有那么一些银行家，每天上班盯着头寸，下班盯着股价，大会强调存款，小会唠叨利润。什么都能列入议事日程，天天讲、月月讲、年年讲，唯独“人才”问题成了“一把手”的专利，变得敏感而又隐晦，只能用官话、大话、套话一掠而过，难以形成发展的理念，列入发展的战略。尤其在客户资源、区域资源、行业资源、技术资源、信息资源等被瓜分殆尽的今天，商业银行唯一可用、并从其中挖掘潜力、提升经营管理水平的资源，就是人力。而商业银行未来竞争的焦点，则是以人才为根本的运营管理水平。所以，树立“人才兴业”的理念、确立“人才兴业”的发展战略，已经迫在眉睫，刻不容缓。“人才兴业”的方略必将成为商业银行持续健康发展的大计。
二，改革传统的人事管理制度，发挥现代企业人力资源管理优势。
现代商业银行人力资源部门职能作用的正确发挥，关键在于改革传统人事管理制度，抛弃传统权力观念，打破传统官僚体制，将原来高高在上、服务领导、位高权重、脱离群众、令人生畏的“官帽批发”机构和权力部门变成基层组织和全体员工可以信赖、值得依靠、愿意交往、真心倾诉的团队凝聚部门、人才培养部门、资源整合部门、业务支持部门、后勤保障部门。而要做到这一点，仅仅换一个名称是远远不够的，其中涉及更多的放弃和更多的担当。
一是放弃陈旧观念，在不拘一格、科学公正选拔人才方面多一份担当。主要是改变传统的以领导个人意志为核心、以权力利益平衡为目标、以人事关系协调为依据、以个体升迁调动为手段的工作思路，进而确立以企业的长远利益为核心、以可持续发展为目标、以有利于经营管理为依据、以团队素质及精神塑造为手段，创造一种公平、公正、公开、合理的人才选拔和竞争环境，形成一种学习、向上、团结、拼搏的人才培养和成长氛围，从根本上打好人才战略的基础。
二是放弃官僚体制，在保障业务、促进发展、深入实际方面多一些担当。主要是注意纠正人事管理和业务发展脱节的“两张皮”现象、人事部门凌驾于业务部门和基层机构之上的现象、以及人力资源管理中的死板教条、繁文缛节、高高在上、脱离实际等现象，进而确立以保障业务、促进发展为核心，以深入实际、调查研究、联系群众、倾听呼声为原则，建立一种简约、高效、规范、科学的人力资源管理体制，形成一套完整、统一、灵活、求实的人力资源管理体系，从制度上保证人才战略的落实。
三是放弃权力思想，在服务基层、服务员工、服务全局方面多一些担当。主要是改变传统的工作作风、放下“二当家”的架子、摆正自己的位置、学会换位思考，进而提高认识、转变职能、增强服务意识，为基层服务、为员工服务、为全局服务，建立一套由内而外的服务体系，从组织上保证人才战略的实施。
三，改善现行人才资源浪费现象，建立科学的人才资源配置机制。
人才浪费是最大的浪费，人才资源既不像其他资源那样可以量化，又不像其他资源浪费那样被我们察觉。所以，人才资源的浪费已经成为一个普遍的社会问题，也是知识经济和信息革命时代需要解决的世界性难题。
人才资源浪费现象的具体表现形式，是形形色色、多种多样、不胜枚举。有信息不对称的“人才找不到工作”、“工作找不到人才”；有专业不对口的“学非所用”、“用非所学”；有用人不当的“大材小用”、“小才大用”；有用人失察的“投机钻营”、“滥竽充数”；有官僚主义的“盲人摸象”、“隔山买牛”；有教条主义的“脱离实际”、“死板硬套”；更有用人腐败的“山头宗派”、“结党营私”等。多种因素，盘根错节，有意无意，或明或暗，人才、需求、供给、配置，就在信息、体制、制度、机制、习惯、权力、利益、人情、世故等复杂背景和严酷现实的博弈中交织在一起，形成了种种人才资源浪费的奇怪现象。而现代商业银行要走出“人才困境”，实现人才兴业理想，就必须从建立科学的人才资源配置机制着手，形成一套完整的人才需求、人才选拔、人才培养、人才供给、人才使用、人才交流、人才激励的管理体系，以激发人才的主观能动性、学习创造性、个体竞争性、团队协作性等为主要内容打造学习型组织，使企业道德、企业精神、企业文化与员工的认同感、归属感、自豪感融为一体，从根本上实现以“资金为本”的存款推动型发展模式向“人才为本”的创新推动型发展模式转变。
四，落实“人才兴业”激励措施，促进人才向适宜岗位合理流动。
商业银行“人才困境”的症结在于，固有传统格局难以打破，人才激励措施举步维艰，人浮于事顽疾根深蒂固，创新图变氛围有待形成。一方面，资格老、观念老、作风老的“三老”人才占据着重要岗位，把持着决策大全，往往陷于文件、会议、请示、汇报、签报、批复等具体事务之中，无暇顾及和研究产品业务创新、运营管理模式转变、未来竞争实力培养等发展战略问题，天然地形成了一层一层的“甩袖头”阶层，变成了人才流动的“屏障”。另一方面，年纪轻、资历浅、有闯劲的新型人才往往被放在无足轻重的岗位，或者淹没在基层的“存款大战”、“发卡大战”、“客户争夺”之中。仅有的那股创新精神和变革意识，也会在原始的市场竞争和粗放的经营管理中被消耗殆尽。这就不免使一些商业银行徘徊在传统低级发展模式的老路上，人才流失、气氛沉闷、年复一年、少有长进，已经成为个别银行的鲜明特征。
所以，要实现“人才兴业”方略，必须在理顺体制、机制的前提下，打破传统僵化的人事格局，落实人才激励机制，推动人才在机构之间的横向、纵向合理流动，激活职能部门、管理部门、权力部门的创新热情，调动各级机构尊重知识、尊重人才、培养“软实力”、借用“巧实力”的积极性，提升现代市场条件下的整体竞争水平。
五，广开人才吸纳渠道，完善人才培养体系，鼓励人才脱颖而出。
有道是“十步之内，皆有芳草”，我们十三亿人口的泱泱大国，人才自然是无处不在，比比皆是。可问题是，在茫茫的人海中，在如潮的信息中，在激烈的竞争中，如何发现人才，识别人才，吸纳人才，网罗人才呢？现实却经常使我们感到迷茫，甚至有一些无所适从。
在中国，文凭是人才的“通行证”，文凭是职场的“敲门砖”，文凭是升迁的“硬条件”。曾几何时，大规模地“制造”文凭、“批发”文凭活动，在祖国的大地上开展得如火如荼。在职“硕士班”、“博士班”如雨后春笋，业余“MBA班”、“EMBA班”遍地开花。官员们飞来飞去地“奋斗文凭”，大专院校乐此不疲地为“量身定做”。其结果是，花了公家的钱财，装了自己的门面，买到了缩水的文凭，增强了当官的决心。特别是一些连正规大学门都没有进过的人，居然也堂而皇之地混上了硕士、博士头衔，也凭着金钱买来的“文凭”占据了高位。而那些寒窗苦读、怀才不遇的才俊们往往被拒之门外，没有施展才华的机会。难怪人大校长纪宝成先生意味深长地说：“中国最大的博士群体并不在高校，而是在官场”，可能也是对“文凭乱象”的一种讽刺吧。
说实在的，文凭本来就是一张学历证明，而我们却赋予了它神奇的功能。不管是真是假，有的派上了大的用场，有的却束之高阁、无人问津。同样是一张纸，或者是五颜六色的本本，它就像一道魔咒，使一部分人飞黄腾达，又使一部分人销声匿迹；它又像一条鸿沟，阻断了吸纳人才的渠道，竖起了人才发现和人才选拔的屏障。
作为现代市场条件下的商业银行，对人才的需求是多层次、多维度、多方面的。不仅要有“傲霜雪”的“小草”，还要有“任栋梁”的“大树”；不仅要有会经营、懂管理的业务骨干，还要有能吃苦、善拼搏的一线员工。因此，商业银行一定要解放思想，广开渠道，讲文凭，不唯文凭，不拘一格吸纳人才。要根据不同岗位对人才的不同需求，制定不同的选拔标准，确立不同的考核条件，分配不同的工作任务，切实发挥各路人才的不同作用，做到人尽其才、物尽其用，以最小的成本支出，最大限度地挖掘人力资源潜力，最广泛地调动全体员工的积极性，最全面地发挥人才多样性的团队精神，打造结构稳定的人才队伍。
当然，对于现代商业银行来说，仅仅广开渠道发现人才，吸纳人才，选拔人才是远远不够的。更为重要的是，结合长远发展战略培养人才，塑造人才，使人才脱颖而出。
建立一个完善的人才培养体系，是商业银行，特别是全国性商业银行的基础战略，需要花时间，花精力，花财力，花人力才能办好。时下的许多商业银行从上到下建立了不少等级不同的培训中心、研修院、进修学校等，表面上具备了相当的规模，形式上也貌似全面而系统完整。可是，从体制配套上，业务需求上，发展战略上考察，不少银行还没有形成科学完整的人才培养体系，大多数处于东一榔头，西一棒子，部门割裂，各自为战的状态之下，从而也造成了一定的教育资源浪费。
所以，建立科学完善的人才培养体系，既是商业银行体制改革的重要组成部分，又是商业银行转变发展模式不可或缺的重要方面。要紧密结合业务发展的实际和经营管理的需要，将人才培养、团队建设融入长远发展的大计之中。只有这样，才能使人才发展战略与业务发展战略相适应，是人才战略为发展战略服务，从而形成具有特色的竞争优势，实现健康稳定的可持续发展目标。
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