——作者：施鸣放

    中国有一句俗话，叫做“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。这和中国人传统的生产生活方式有关。因为，在以农耕为特征的散居生活方式下，人们生活安全的基本设施就是在院落周围树一道篱笆，以此作为防止外来入侵的屏障。几千年以来，中华民族不仅靠篱笆护院、靠城墙护城，还修建了举世闻名的万里长城抵御外敌入侵，堪称创造了人类“战略防御”的奇迹，当然也是人类文明的奇迹。要不然，奥巴马总统也不会在紧张的访华活动中，利用40分钟的时间，顶着凛冽的寒风，踏着“洒满阳光的长城”，“一口气攀登了长城的一座平台、三座敌楼、365米城墙，成为八达岭长城37年来接待的5位美国总统中登城距离最长的总统‘好汉’”。
    然而，就在奥巴马感叹长城“雄伟”、“壮观”的话音未落之时，刚下长城的总统却又挥舞起“大棒”筑起了美国式贸易保护的围城。2009年11月24日，奥巴马总统成为“好汉”还不到一个星期，美国商务部做出终裁，以中国输美的油井管存在补贴为由，宣称对中国的相关产品实施10.36% — 15.78%的反补贴关税制裁，涉及金额高达27亿美元，创下了美国对华贸易制裁之最。除此之外，还有37家中国企业即将面临美国政府36.53% —99.14%不等的反倾销惩罚关税，这就是奥巴马总统中国之行的“成果反映”。
    不论是奥巴马的“出尔反尔”，还是美国会的“一意孤行”，事实再一次证明了那句名言：“没有永远的朋友，没有永远的敌人，只有永远的利益”。
    通过此事我们看到了东西方文化的差异和价值观的不同。东方人以有形的东西构筑安全屏障，比如篱笆、城墙、长城。而西方人更擅长于无形的规矩维护自身利益，比如法律、组织、流程。事实上，东方有形的安全屏障除了成为历史遗迹以外，从来就没有真正发挥过“保家护院”的作用，而西方无形的规矩貌似可有可无，却能使大权在握的总统不敢越雷池半步。
    事实证明，在市场化、国际化、全球化的背景下，中国的企业要和西方的“伙伴”开展竞争，除了按照自己的传统“高筑墙”、“广积粮”、扎好篱笆、筑好长城以外，我们还需参考竞争对手的经验，在企业或组织的运作体系中建立一道看不见的安全屏障。这种安全屏障不会因为管理者的变化而变化，也不会因为竞争对手的强大而削弱，更不会因为个别人员、个别事件、特殊情况的影响而失效。所以，不论一个国家，还是一个企业，如果从治理层面考察安全性的问题，那是法规和治理结构的设计问题；如果从操作层面考察安全性的问题，那则是管理和运作流程的效能问题。
    虽然传统的管理手段和运作方式已经被超越时空的“数字化”方式所替代，传统意义上的制度、体制、机制等效能作用的发挥，显然不能融合于现代管理运作的“过程”之中，这就天然地发生了制度规范、治理结构、风险控制等“安全性”目标与管理运作的“效益性”目标“两张皮”的现象，二者变成了“两个轨道上的列车”，失去了内部依存和制约的“必然联系”，从而导致了管理运作层面的诸多“盲点”和“失效环节”，使操作层面的人为差错和道德风险因素难以得到有效的控制，更使企业的未来和发展处于极大的不确定预期之中。
    在这种情况下，要使宏观战略顺利“落地”、得以全面贯彻落实，要使制度、体制、机制有效地发挥作用，要使企业在有效控制风险、提高安全性的前提下不断提高效率、增加效益，要使企业在竞争中胜人一筹、获取发展优势，唯一可供选择并且值得长期追求的，就是“流程化管理”之路。
    所谓“流程化管理”，实际上就是企业或者组织根据自己的使命或者愿景，将制度、体制、机制、思想、理念、方法等概念转化成可以识别、利于操作、易于量化、便于考核、有效控制的方法和工具，镶嵌和固化在企业和组织“投入”“产出”的“过程控制”之中，从而最大限度地节约成本、提高效率、减少浪费、控制风险，使企业和组织在不断优化的“流程化管理”框架内修正、调整、充实、提高，从而建立一种科学、灵活、求实、高效的运营管理机制，不断地追求卓越，持续地健康发展。
    在市场经济条件下，流程对于商业银行的经营管理是至关重要的。高度电子化、信息化、虚拟化的银行业务流程与传统手工操作下的银行业务流程不能同日而语，而高度市场化、全球化、集约化的银行运作模式，客观上提出了流程化管理的必然需求。只有那样，才能使合规和效率结合起来；风控和效益结合起来；管理和运作结合起来；局部和全局结合起来；人力和科技结合起来；自营和外包结合起来；战略和战术结合起来；目前和长远结合起来……
    所以，科学合理的流程结构是银行协调运营的保障体系，集约高效的流程运作是银行价值创造的综合实力，全面有效的流程管理是银行风险控制的有力武器，追求卓越的流程改进是银行持续发展的有效动力。

  1，科学合理的流程结构，是商业银行协调运营的保障体系。
    任何企业和组织的内外部流程都不是孤立的，而是一个互为依托、互为支撑的复杂体系。在社会化大生产的背景下，企业的投入和产出，必须经过一系列流程的相互作用和相互配合才得以完成。企业的流程体系如同人体的血管，遍布（企业或人体）生命维持系统的每一个角落和末梢。流程结构是否科学合理，流程运作是否通畅顺利，直接影响到生命系统功能的正常发挥。任何流程的失效或者体系组织的障碍，都会造成系统流程的阻塞，从而导致生命系统的“病变”甚至崩溃。所以，正确认识流程的复杂性，有利于我们准确识别流程体系结构，赖以科学地进行流程化管理。
    毫无疑问，流程体系是企业生存和发展的命脉，流程结构是决定企业效率和效益的基本要素，流程特征则决定了企业之间的差异化程度。

    （一），科学合理的流程结构体系，必须建立在以客户为中心以市场为导向的基础之上，以满足客户需求为出发点进行合理布局，科学布点，点面结合，融会贯通。从管理体制上、组织结构上、经营运作上、宏观控制上、资源配置上适应现代企业制度下法人治理的客观要求，从而改变传统业务分工、部门割据下的体制不顺、组织重叠、各自为政、指挥不灵、控制失效、资源浪费等情况。
    （二），科学合理的流程结构体系，必须以银行产品和服务的主要业务流程为中心，确保组织流程、管理流程、技术流程、后援保障流程等次要流程和辅助流程为主要业务流程的投入产出输送能量、清除障碍、保驾护航。彻底根除传统体制遗留下来的主次不分、各行其是、纵横交错、部门分割、相互掣肘、推诿扯皮的弊病顽疾。

    （三），科学合理的流程结构体系，必须是银行宏观战略制定和战略实施的载体。银行发展战略和长远规划的基本依据必须从银行主要产品和服务流程的末梢获得，而银行发展战略的实施也必须通过主要业务流程进行落实。有了科学合理的流程结构体系，可以及时准确地获取市场信息，灵敏快捷地传递信息，深入细致地分析形势，综合全面地判断市场。从而可以结合实际，实事求是地制定战略；适应变化，随时随地地调整战略；胸有成竹，头脑冷静地科学决策；从容镇定，按部就班地贯彻落实。有利于从根本上解决大多数商业银行“宏观战略凭想象，计划数字凭算账，完成任务凭胆量”的“拍脑袋”决策方式。

  2，集约高效的流程运作体系，是银行价值创造的根本保证。
    流程并不是僵化的教条，也不是一成不变的规矩和限制，而是一套完整而高效运作、灵活变化、有效控制的过程运动体系。一方面在正常情况下，任何流程体系都像流水作业一样以内在的运动形式和规律循环往复地进行着投入产出的创造运动。另一方面，流程体系本身也在运作的过程中不断根据需求、市场、产品、服务、经营管理模式等的实际变化而变化。理想的商业银行流程运作体系，要既能体现商业银行的市场灵敏度，做到预先地感知市场、全面地了解市场、尽快地适应市场。又能体现商业银行的市场灵活度，做到因时而变、因事而变、因人而变。
如果从商业银行流程运作体系内部运动的功能和效率考虑问题，集约和高效应当成为流程运作体系的两大主题。
围绕集约化经营，商业银行的流程运作体系应当是业务集成，资源整合，技术共享，整体联动的整体运营系统。
    （一）， 所谓业务集成，就是要打破传统体制下的部门分工和业务分割，以产品和服务为主线，以区域业务中心和产品事业部代替上下对口，平起平坐的部门割据和分支机构布局，使市场营销、业务审批、风险控制等规模化的业务从分支机构的分散控制中剥离出来，组建专业化的区域中心整体运作；改变一级法人三级核算的传统模式，建立总行统一的核算中心，取消分支机构的会计核算功能，通过信息系统上传数据集中处理，使总行成为真正意义上的利润中心；加强分支机构的客户服务功能，取消支行以下机构的利润、存款任务，使其集中精力做好客户界面的服务，改变传统的“大而全、小而全、业务规模小、专业能力弱、人员浪费大、客户服务差”的被动局面，使支行变成真正的客户接待和服务中心，发挥区域和中心城市分支机构的特色业务整合作用，真正形成符合自身特点并能发挥自身优势的竞争力。
    （二），所谓资源整合，就是要打破人才，资金，技术，权力等的部门和机构垄断，使资源合理的向产品、服务和区域业务中心流动，大力缩减总分行机关一般管理部门和人员，组建统一的核算中心、单证中心、资金中心等，最大限度地发挥业务人员的专业作用，最大限度地发挥资金集中的优势，最大限度地发挥技术的整合能力，在充分论证、认真核算、权衡利弊的基础上，积极探索利用社会资源和专业分工，开展批量作业的工厂流水化操作和服务外包实践，走出一条现代节约型商业银行的运作路线。
    （三），所谓技术共享，就是要打通技术支持系统的层层障碍，使统一的技术规范贯通各级机构，使不同产品和服务的功能互相兼容，使杂乱的业务和运营体系得到整合，使割据的技术和信息体系得以畅通，使凌乱的数据和业务信息得以集中，使相互垄断的客户和市场资源得以共享。
    （四），所谓整体联动，就是要发挥银行流程运作体系的统一协调性功能，使庞大而复杂的流程体系根据经营管理者的意愿协调运动。流程运作体系的整体联动，不仅涉及产品和服务投入产出的主要流程，同时涉及组织、管理、控制、技术、后援等次要流程和辅助流程。所有流程运作必须围绕战略目标和中心任务展开，既有职能作用的发挥，又有相互协作、互为支撑；既要目标明确、冲锋陷阵，又要统一步调、瞻前顾后；最后形成整体运作，全局联动，机动灵活，团结拼搏的有机整体。