——作者：施鸣放 

  3，围绕高效运作，商业银行的流程运作体系应该以提高效率和提高效益作为检验其功能发挥的衡量标准。
    （一），所谓提高效率，就是流程运作体系结构是否优化、运作是否流畅、对接是否平滑、过程是否简化、环节是否减少、速度是否加快、周期是否缩短、政令是否畅通、后援是否及时、保障是否有力，等等。对这十个方面的持续改善，最终汇集成为可量化的商业银行运作管理效率。而这个效率提高所能带来的明显变化，就是要彻底解决机构臃肿、人浮于事、职责不清、推诿扯皮、纵横交错、“诸侯”割据、前拉后扯、行动迟缓、有令不行、有禁不止等长期困扰管理者的头痛问题。
    （二），所谓提高效益，就是流程化管理运作体系必须以经济核算为基础，以股东回报和价值创造为终极目标，关注和考核投入产出的各种比例关系，通过集约化流程运作体系整合，最大限度地提高投入产出比例。在此基础上，流程化管理还将引导商业银行在关注自身价值创造的同时，还要根据市场经济规律及其变化，持续地关注客户价值和市场价值。因为，只有客户价值和市场价值的不断提升，才能造就银行流程过程中一系列价值形式的转换、创造及实现，最终实现银行自身的利益。
   4，全面有效的流程化管理体系，是商业银行风险控制的有力武器。
    流程化管理体系是流程运作安全的保障体系和机制。因为任何流程体系都要遵循一定的运作规则，这些规则既能保障投入产出的正常秩序，又能保证投入产出量变与质变过程的正确合理性。所以，流程化管理必须要有一套符合要求的质量标准、工艺规范、操作规则、工作制度、先后顺序、次品甄别等对行为过程进行管理和控制体系机制。
    （一），现代商业银行的流程体系非常庞大复杂，与其对应的流程管理体系也是一个浩瀚的标准系统。比如国家的法律法规、政府监管部门的监管条例、具体规定、政策指引等，构成了宏观层次上的法律框架。商业银行的最高管理部门针对本银行经营管理实际，制定的所有制度规定、业务规范、行为准则、产品标准、服务守则、操作规则等，构成了企业运营管理层面上的制度框架。这些制度规范必将成为银行工作人员业务行为的约束。
事实上，任何管理都是制度和执行的结合，体制和机制的结合，过程与控制的结合，人力与设备的结合，标准与操作的结合，生产流程（业务流程）与管理流程的结合。由于它们的结合都是相互依赖、相互依存、密不可分的有机整体，从而形成了相互制约、相互作用的流程化管理体系。
    （二），商业银行的流程管理化体系，必须体现合法、合规、效率、效益的有机统一性，在兼顾客户利益、员工利益、股东利益、社会责任的前提下打造市场竞争优势。从整体看，流程化管理体系是业务运作体系和业务管理体系相互依存和制约；从侧面看，业务运作体系和业务管理体系各有侧重，功能不同。从全面看，流程化管理体系是商业银行运营管理行为过程的总和；从枝节看，专项业务流程、单向业务流程、辅助业务流程、条线业务流程、后台支持流程、风险控制流程等则是流程化管理体系的内容和支撑。所以，理想的商业银行流程化管理体系，必须集主要业务流程和其它次要业务流程、辅助业务流程、支持控制流程之大成，使管理行为贯穿于全部流程运作之中，作用于业务操作处理的节点之上，控制于风险产生之前，检查于流程结束之后。
    （三），流程化管理体系是一个完整的环闭系统，既要覆盖所有的流程，又要在具体的流程之中发挥作用。既要扮演宏观管理的角色，又要行使微观管理的职能。既要确保安全稳健经营，又要确保经营目标的实现。只有结合实际，在业务操作的缝隙里竖起“篱笆”，在管理漏洞的节点上建起“城墙”，在风险可能的环节上筑起“长城”，把管理融入银行营运的一切行为过程之中，把制度镶嵌于一切操作的步骤之中，把标准化贯穿于流程化过程始终。管理出质量，管理出速度，管理出效益，就不会仅仅是一句空话。差异化的产品，个性化的服务，标准化的操作，精细化的运作，集约化的经营，流程化的管理，也不会仅仅成为一种理想的境界。
   5，追求卓越的流程改进体系，是银行持续发展的有效动力。
     流程并不是一成不变的，它随着科技发展、技术进步、以及我们的生产生活方式的改变而改变。无数成功的经验表明，流程化管理体系的建设，是一个循序渐进、逐步整合、不断改进、日趋完善、追求卓越的动态过程。

    （一），商业银行的流程改进体系，应该是超越部门管理和业务条线的独立系统，是基于流程化管理体系之上，对这个体系不断进行测量、评估、校正、优化和改进，使其灵活而富有弹性地适应市场变化，适应战略变化，适应结构调整，适应管理需要等。
    （二），商业银行的流程改进体系，应该拥有现代化管理的先进工具和系统方法论，要以标准化操作和精细化运作为前提，以集约化经营和流程化管理为目标，不断提升运营管理水平，不断增强银行市场化竞争中的“软实力”和“巧实力”，增强可持续发展的后劲。
    （三），商业银行的流程改进体系，要以银行业务发展现状和经营管理现实需要为依据，既不能照抄照搬外国银行或国内同业的现成做法，又不能超越现实，脱离实际地做表面文章。而是要根据实际，围绕经营管理的难点、热点、盲点问题进行攻关，切实解决经营管理过程中的“瓶颈地段”，疏通业务交错中的“流程阻塞”，解开部门分割中的“权力纠缠”，强化多头管理中风险控制。
    （四），现代商业银行流程改进体统，不仅要有强势的产品专家团队，研发超前实用的金融产品，保持强劲的市场竞争能力；还要有强大的科技实力，构建技术支持的系统平台，发挥业务集成的功能作用，确保产品和服务的价值实现；更不能缺少精通管理的流程专家团队，结合宏观战略和经营目标适时调整流程结构体系，优化流程运作体系，改善流程管理体系，确保投入产出过程的完整和有序。
    （五），建立现代商业银行的流程改进体系，就是要通过整体流程结构设计，使流程全面覆盖经营管理的全过程，并且不断地通过实践检验流程结构和流程运作中存在的问题，用科学的方法和现代管理工具持续改进流程系统中存在的问题，使流程结构趋于完美，流程运作更加顺利，流程管理更为合理，流程优化更为切合实际。
    由此可见，流程化管理体系和流程改进体系是一个问题的两个方面，是一个循序渐进、不断提高、日趋完善、追求卓越的发展过程，也是一个“否定之否定”、“螺旋式上升”的奋斗过程。有了这一新的理念，并将其贯彻到银行日常经营管理的过程之中，不论对银行的质量，还是对银行的效益，或者对银行的长远发展，都会有意想不到的良好效果。