制度是一个国家，一个社会，一个组织要求其成员共同遵守、按一定程序办事的规则，是节制人们行为的尺度。制度既是行为规范的模式，又是共同认可的规矩，是多数成员利益的保障机制。
商业银行的制度建设是其生存和发展的基础保证，商业银行的制度创新是其适应市场竞争的根本要求。
     从国家宏观经济制度的改革的层面来看，银行制度作为我国金融制度的重要和基础组成部分，决定着商业银行体制结构，组织形式，运营机制，管理模式，发展方向等一系列重大战略问题。银行制度创新不仅能根据国家宏观经济制度的变化适应经济建设和社会发展的要求，又能在市场竞争中探索金融资源配置、产业资本转移、社会价值实现的有效途径，促进国家经济体制和行政管理体制改革的进一步深化。
    从银行自身市场化改革的层面来看，根据客户需求和市场变化不断地开展制度创新，就能使商业银行的管理体制更加接近市场，运营模式更加适应市场，风险控制机制进一步得到加强，和谐的客户关系进一步得到改善。
商业银行的制度创新包含两个方面的基本动能，一方面是政府主导的改革推动，另一方面是银行自发的自主创新。自从中国加入世界贸易组织以来，政府主导的金融制度创新既全面而又有深度，从体制上突破了国家独资控股传统国有商业银行的限制，从资金上支持国有商业银行的全面进行股份制改造，从监管上支持所有商业银行开展平等的市场竞争，从方法上引导和鼓励商业银行的自主创新，从而形成了较为宽松的金融创新环境和氛围。
    制度问题历来是国人心目中敏感的政治问题，而商业银行的制度创新自然也充满了变革需求的“痒”和变革艰难的“痛”。虽然这些年来，政府已经大张旗鼓地推行银行制度的改革与创新，不遗余力地促使国有专业银行向商业银行体制转化，积极支持新型股份制商业银行和地方性商业银行的体制改革。可时至今日，不但原有银行的制度创新没有突破，即使新近成立的银行，依然是“照猫画虎”，“依葫芦画瓢”，延续了传统银行的体制和制度设计，这不免在一定程度上阻碍了商业银行市场化和国际化的进程。
    是有人害怕“枪打出头鸟”，怕担政治责任吗？肯定不是；是有人嫌麻烦，不想搞得动静太大，怕搞乱套吗？也不全是。因为在一些决策者看来，制度创新是一种自我否定，是革自己的命，创新的结果必然带来权力和利益关系的重新组合，已经习惯于传统体制下养尊处优的食利者阶层，能随便地拿自己的名利地位开玩笑吗？当然不能。另外，创新是要冒风险的，也是要付出成本的，而作为行业垄断下的商业银行来说，只要你遵纪守法，按部就班，不瞎搞，不制造不良资产，闭着眼睛也能赚钱；作为有限的职业生涯和无限的市场道路来讲，当权者能放弃眼前利益主动去革自己的命，并且拿眼前的既得利益去换“继任者的长治久安”吗？这也很难说得清楚，只恐怕我们在这里“将心比心、推己及人”，“以小人之心度君子之腹”了。
   还有，自主创新的信心不足，能力欠缺，也是商业银行制度创新滞后的原因之一。大多数商业银行由于担心拿不准，怕给正常的经营管理带来麻烦，不敢贸然进行制度创新，只能在业务改革上摆开架势，做一个姿态，走一步看一步，跟着别人随大流罢了。
说实在的，制度创新是银行业务创新和管理创新的基础，也是保证。只有组织健全了，体制完善了，结构合理了，决策科学了，才能做到经营和管理水平的提升，更能保证管理效率和经营效益的共同提高。目前商业银行的制度创新，应该从以下几个方面有所突破：
一，治理结构的创新。
   现代企业制度下的法人治理结构是目前中国商业银行推崇的基本制度。从形式上看，有最高权力的股东大会，有完整的董事会，监事会，有健全的经营管理班子，有一整套符合法律规范的治理制度安排。这一切都是现代企业制度所要求的基本条件和治理框架。从实质上看，法人治理作用的发挥，决策权力的运用，职业经理人的身份辨别，政府监管与法人治理之间的关系处理，治理不当和经营失误的责任追究等问题仍然困扰着商业银行。虽然近年来在银行体制改革实践中，我们借鉴了西方国家较为成熟的银行治理模式，从股份制改造入手，初步理顺了商业银行的股权结构，不少银行也通过吸纳战略投资者及其公开上市，已经成为国际化的公众公司。可是，在中国式的治理结构当中，依然有五个层面的问题，凸现了治理结构创新的难点。
   一是由于历史和现实的利益原因，商业银行的股东结构和股东多元化体制还未完全理顺，最高权力的股东大会操纵在少数大股东的手中，在银行的宏观战略目标制定和银行发展的大政方针决策、行使股东权力方面，中小股东的声音极其微弱，作用难以发挥，利益也难以保证，基本上沦为大股东的“应声虫”，越来越呈现出被边缘化的趋势。同时，由于我国商业银行较大股东的同路性（基本上都是大型国有企业或者国有控股企业），从而使股东大会在追求股东利益最大化和维护中小股东利益方面对商业银行的实际控制能力失去效力，最高权力机构变成了理论上的一种形式和现实中的一个摆设，投资者的诉求很难通过股东大会的有关程序传递到经营决策层面。
   二是拥有重大决策权力的董事会，既是各级政府意志的体现，又是大股东利益博弈的结果。虽然说董事会是代表股东对商业银行行使领导权的决策机构，可是董事长是政府派来的，要经过有关部门推荐和组织部门干部审查。至于到了董事会内部表决通过极其任命，只不过是走了一个形式而已。这就难免形成在董事会决策层面出现以董事长为中心的一言堂，在法人治理结构中表现出董事长乾纲独断的“专制”局面，不利于充分表达股东单位的意见，缺乏科学民主的决策机制。而对于董事会的其他成员来说，他们也是大股东利益的代表，在决策话语权不能保证或不被重视的情况下，股东单位也将会千方百计地利用股东地位维护自己的利益，这就难免会发生一些绕过监管和自律规定，通过关联交易等行为谋取不正当的利益的事件，从而使制度安排天然地留下了漏洞。
   三是行使监督权力的监事会，由于大多数监事会成员都是股东单位派出的，虽说和董事会成员有所区别，但他们的根本利益是一致的，只是一种内部的监督，只能针对经营管理层面提一些鸡毛蒜皮的问题，而对银行的重大决策和重要事项的监督作用还没有真正发挥出来。而从另一个方面考察，虽然一些商业银行设有独立董事，可实际上也是一个“摆设”，在一定程度上存在“有力出不上”的尴尬局面。还有那些地方中小商业银行的监事会组成，大有“安排干部”、“照顾情绪”、“权力平衡”等嫌疑，许多临近退休、资格够老、待遇不低、专业欠佳的人员往往被安排在监事会任职，从而形成了一个董事会、监事会、经营管理班子三方皆大欢喜的平衡格局。这也就是为什么外部的国家审计署去查问题，一查一个准，一查一大堆。而银行内部的监事会通常情况下既不会发现问题，也不能发挥监督职能，永远能保持“天下太平”的根本原因。
   四是商业银行“经理人”班子的定位问题，目前大多数商业银行从总行到分行再到支行的各级机构，都程度不同的存在“内部人控制”问题。各级“经理人”班子既不是股东利益的代表，也不是员工利益的代表，又不像完全的职业经理人。可实际上他们，特别是“一把手”，却拥有较大的内部控制权力，包括宏观决策、业务导向、用人偏好、行为方式等方面，基本上扮演了封建制度下的“家长”角色，成了凌驾于“东家”之上的“大拿”。
应该说，现代商业银行在治理完善、机制健全、业务透明、监督到位的情况下，“经理人”班子是受聘于董事会，并在董事会领导下履行职责、承担责任的“高级打工仔”。可实际上，中国的商业银行还没有完全走到这一步，法人治理结构还有待完善，监督制约机制还有待健全，职业经营管理还不够透明，权责利益边界还不够清晰，外部管理监督还不能适时到位。这一系列的“差距”就客观地为“经理人”团队预留了特殊的“施展空间”，使他们实际上变成了上和董事会博弈、下和员工争利的“内部人控制”者阶层。而在内部人控制下，一切的短期行为，寅吃卯粮，以权谋私，权力滥用，拉帮结派，任人唯亲等不正常行径，都会被堂而皇之地披上“合法”的外衣，“理所当然”地变成了既得利益集团与投资者博弈的一种“由头”，从此也为商业银行的法人治理结构埋下了隐患，也可能会给银行及其投资者带来难以估量的损失和严重后果。
    五是治理不当和经营失误的责任追究问题，由于实际上的委托人不明确和契约制度不健全，商业银行的投资者、所有权代表者、决策者、经营管理者、普通从业者之间的定位和边界模糊不清，从而给治理不当、决策失误、经营管理不善、差错事故等错误的认定和责任追究带来了难度。在现实情况下，除非明显的责任事故、职务犯罪、业务差错等可以通过司法程序和内部规定进行追究以外，而宏观层面的渎职、失职行为和工作失误，涉及重大业务和交易的决策失误、经济损失、巨额亏损等，往往是关系复杂，职责不清，互相推诿，难以界定，得不到应有的追究。而转战于各银行之间的“老油条”们，则带领着自己的兄弟和马仔换了一家又一家，水涨船高地叫卖着自己的身价，预谋着新一轮的粉墨登场和故伎重演。
  上述五个方面，反映出商业银行治理结构中存在的普遍性问题，而具体到某一家银行来说，可能此轻彼重、此消彼长，具体的情况有所不同。但是，不管具体表现如何，商业银行治理结构的完善和制度创新已经到了刻不容缓的地步。如果照此下去，市场化带来的规模效应和资本裂变效应，将会被日益高涨的经营管理成本和不确定的未来风险所消耗殆尽。因此，必须有针对性地进行有效的探索，从实质上完善现代企业制度下的法人治理结构，从制度层面进行有操作性的事件与创新，从以下三个方面取得实质性的突破。
（一）借鉴英美外部监控型和日德内部监控型相结合的治理模式，通过引进战略投资者、资产重组、公开上市等举措，打破传统商业银行的“股东同路化”、“操纵政府化”、“经营地方化”以及股东结构不合理等被动局面，从根本上解决商业银行治理结构中的政府官僚主义、狭隘地方主义、愚昧封建主义的残余影响，真正从市场化的高度确立商业银行的定位，理解商业银行的作用，发挥商业银行的职能，引进外部公开市场的监督机制。同时通过内部契约制度的建立和过错追究制度的完善，约束和规范法人、股东、决策阶层、职业经理人、普通从业人员的行为过程，鼓励经营管理者的团队作用，建立稳健发展的长效机制，打造适合市场竞争的企业文化。
（二）严格界定“三会”（股东会，董事会，监事会）职能和经营管理者的职责，实现股东多元化，董事专业化，监事外部化，决策科学化，管理职业化的现代企业治理结构。从而最大限度地优化股东结构，消除股东歧视，倾听股东声音，平衡股东利益，发挥董事职能，落实有效监督。使经营管理者真正成为适应市场需要、能为企业创造价值、能为股东创造利润、能为员工创造机会、能为社会承担责任的职业经理人，从而最大限度地减少内部人控制因素及其所带来的不利因素，使商业银行的治理制度成为其长治久安的根本保证。
（三）建立董事会、监事会、经营管理班子及其成员的审计制度和过错追究制度，严格界定宏观决策、内部监督、经营管理等方面的职权和责任，认真区分以权谋私、玩忽职守、利益交换等职务犯罪和由于市场变化、工作失误、差错事故等非主观故意所造成的经济损失和不了后果，确保各个层面的过错得到及时准确的认定和相应公正的追究，全面落实各级管理和业务人员的责权利考核兑现机制，使之成为商业银行制度创新的基础和核心，从而更加全面地落实市场化运营机制，真正实现市场化的经营运作。
二，组织架构的创新。
不管是名义上的也好，还是实质上的也罢，近年来大多数商业银行在治理结构上都实现了现代企业制度的改造。尽管这种改造在某种程度上只是一种形式，可是这毕竟为今后实质性的变革打下了基础，就像中国传统治国理念所倡导的那样：“名不正则言不顺，言不顺则事不成”。
    虽然建立了现代企业的法人治理框架，但不少银行在内部组织构架的设计和改进方面，并没有根据市场化的要求进行调整和改革，而是延续了计划经济体制下部门银行的传统组织构架模式，从而使形式上的法人治理结构在传统的部门银行组织构架下难以“落地”，市场化的需求很难通过纵横交错的部门封锁准确表达，经营管理者的宏观调控主张和经营管理思想也很难通过各级组织迅速地传递到客户终端。这种和市场化运营不相适应的传统组织构架脱离了客户需求的根本基础，是建立在银行自身需求和方便之上的官僚体制，很难适应市场经济体制下组织有效的客观要求，具体表现在：
    一是法人治理结构下的高管人员聘用制度作用只停留在总行层面，难以通过根深蒂固的内部人控制系统贯彻到基层。事实上，从总行到分行，从分行到支行，各级管理人员的选拔和任用大权基本上集中在两级经营管理班子手里，大部分情况下是“一把手”个人说了算，既没有上级机关的相应监督，又没有同级部门的制约。这就难免在人才选拔、高管聘用、团队建设、骨干培养等方面出现任人唯亲、利益结盟、哥们义气、胡作非为等弊端，使银行的长远发展目标和股东的根本利益寄托于缺乏忠诚、不负责任、伺机变节、卖身投靠的机会主义者身上。更危险的是将现代化的市场企业变成了个别图谋不轨者的“家天下”，一有风吹草动，这帮人就拉起山头和自己的东家叫板，甚至公开“招降纳叛”、封官许愿，成群结队地到竞争对手那里报到，面不改色地卖身投靠、挑战道德底线，厚颜无耻地如法炮制、讨得新主子的欢心。“兵走走一个，将走走一窝”，的确代表了时下一些商业银行人员流动的特色，同时也反映出中国商业银行治理结构不完善和组织架构不健全所造成的职业操守缺失。
    二是自上而下的机构设置脱离了市场需求的实际，以自身管理方便为中心的部门分工隔断了业务流程与满足需求的必然联系。上情下达、下情上报的战线拉得过长，情况不清、信息不灵、行动缓慢、反映迟钝、繁文缛节、政令不通的官僚主义机关作风难以根除，部门上下对口、业务条线贯穿、机构“诸侯割据”、行政属地管理，形成了纵横交错、部门分割、权力重叠、政出多门的混乱局面，既不能适应市场竞争条件下的灵活机动，又不能实现现代企业制度下的集约化经营，更不利于国际化经营环境下的资源整合和效率提高。
   三是以权力为中心的人事管理制度不适应市场化企业运作的要求。大多数商业银行至今还在沿用政府部门的人事管理模式，人力资源管理部门没有从本质上变成企业组织构架中的支持与服务部门，而且仍然是换汤不换药、改变名称不转换职能的权力部门。这就不免继续传统的人事管理方法，死死抓住干部提拔、职务升迁、岗位调换、员工招聘等大权不放，沉迷于班子考察、干部谈话、道听途说、偏听偏信、察言观色、玩弄权术的旋涡之中，热衷于千方百计地琢磨领导的心思，费尽心机地领会领导的意图，察言观色地迎合领导的偏好，不遗余力地博得领导的欢心。于是乎，传统习惯的狐假虎威，职业本能的盛气凌人，一门心思地琢磨“人”，难有精力去琢磨“事”，最终摆脱不了腐朽的封建专制作风，沦为商业银行组织架构中的“绊脚石”。
   有了这样的人事管理体制，搭建适应现代市场需求的商业银行组织构架就成了一句空话。因为，以官本位和权力分配为特征的组织构架体系，只不过是原来行政官僚体系的一个翻版，是以“治人”为宗旨的“管理构架”，而不是“以满足客户需求为中心”的“服务构架”。这种“管理构架”，完全是从本部门的利益出发，为了自身方便和“治人”的种种需求，着眼于内部的关系平衡，用功与对外的狭隘算计，根本没有可能结合市场发展变化和银行业务发展的实际，从战略高度深刻地认识市场，准确地理解需求，积极地转变职能，全面地做好服务。更不能结合市场经济的特点，放下高高在上的身段，深入基层、深入实际，解决业务一线存在的实际问题，调动基层员工和业务骨干的积极性，全面有效地整合人力资源，打造拥有归属感和荣誉感、富有凝聚力和战斗力的经营管理团队。
  我们知道，组织构架是法人治理结构“落地”的平台，组织构架不合理，治理的措施就不能顺利而彻底的贯彻落实。因此，商业银行的体制创新，必须突破组织构架这个瓶颈，使改革从“人”的方面得到保证。而要攻克这个难关，一定要下决心改变传统的思维，根除固有的观念，打破原有的框框，抛弃利益的得失。还要拿出足够的勇气，付出相应的代价，承受一定的压力，承担可能的风险。
   因为，组织构架改革创新的结果，必然要打破现行体制，重新根据市场需求调整分支机构设置和职能部门分工。而调整优化组织构架的结果，必然要涉及一部分人的利益，特别是传统体制下拥有人权、财权、物权、业务管辖权、行政指挥权、指标分配权、业绩考核权、项目审批权的部门、机构及其人员，或者虽然没有多大权力，但在机关养尊处优、享受福利待遇的那些人的既得利益，可谓牵一发而动全身。在这个过程中，商业银行一定要从市场的需求出发，根据自身宏观发展规划，设计符合实际的组织构架，经过反复论证和模拟实践，自下而上，先易后难的逐步实施，重点关注以下几个层面的问题：
 （一）根据市场化和集约化原则重新确立基层营业机构的功能定位（比如支行、办事处、营业所等）。把这些基层营业机构建设成为商业银行的客户服务终端和零售业务界面，使它们成为提供服务的窗口，联系客户的网点，获取信息的终端，展示形象的界面。有条件地逐步改善传统的“大而全”、“小而全”等营业机构功能，尝试取消支行以下机构存款计划、贷款计划、发卡计划、利润计划等业务指标，真正使基层营业机构专心致志、一心一意、开足窗口，为客户提供优质服务，从根本上解决基层营业单位的机构小、业务杂、人员少、头绪多、柜员忙、管理乱、服务不周、客户不满等难题。
 （二）精简分行层级一般性管理部门设置，集中资源设立适应市场需求的业务营销中心、公司贷款中心、个人贷款中心、风险管控中心、后援支持中心等，统筹分行辖区内的人才优势、专业优势、资源优势、业务管理优势等，推行扁平化管理，实行集约化经营。
 （三）弱化总行层级的部门权力分割与掌控，成立与业务条线和市场需求相适应的指导协调部门，全面配合与支持分支机构的业务创新，统筹规划全行范围内的战略布局；设立区域性的控制中心，统领全行的市场营销和资产业务审批；集中全行的财务核算，建立核算中心，逐步削弱或取消传统的三级核算功能，减少重复劳动和人才浪费。
 （四）充分发挥电子化、信息化、集约化的强大功能，积极进行系统、数据、信息、控制、核算等核心业务的集成和升级，能集中统一处理的业务，一律通过业务终端上传，通过工厂化的流水作业集中处理；能在全行共享的数据、信息，一律通过信息系统实现共享；经过成本核算和效率比较，能以外包形式转移的专业服务与操作，尽可能通过第三方机构实现专业外包，以此减少资源浪费和管理滞后等问题。通过这些方面的创新与改革，逐渐解决传统银行体制和制度遗留下来的组织僵化、机构重叠、纵横交错、部门割裂、上下对口、战线过长、决策优柔、行动迟缓等弊端，同时可以使商业银行在民主决策、科学管理、集约经营、持续发展的道路上获得更为明显的组织优势，从而保证治理结构和制度创新的不断深化。
  三，激励机制的创新。
   现代企业制度，归根结底还是所有者、经营者、从业者以及利益关系各方在处理企业事务过程中，平衡各方利益关系所制定的规则、程序，以及在这些制度安排中体现出来各方权利、责任的分配关系。由于现代企业制度下企业所有权和经营权的分离，再加上企业相关各方的多元化，于是就产生了所有者和经营者、从业者之间利益目标的不一致性。因此，为了确保所有者利益不被侵害，限制经营者的权利不被滥用，调动从业者的生产积极性，商业银行不仅要在各方利益方面有契约性的制度安排，还要在企业内有符合企业道德和价值取向的经营管理理念，更要有一套适合中国国情、符合企业发展战略和经营管理目标、有利于调动各方积极因素的激励机制。
   近年来，不论是国有商业银行、新兴股份制商业银行、还是地方城市商业银行，基本上都走上了股份制的发展道路，有的还通过上市成为公众公司。尽管在股份制的道路上有的银行一开始就“根正苗红”、“科班出身”，而有的银行则是“半路出家”、通过股份制改造达到了目标，但股份制已经基本上成为中国商业银行所有制形式的唯一特征。所以，我们也可以自豪地向世界宣布，中国的商业银行实现了现代企业制度下的法人治理结构改造。
   可是，当大大小小的银行股东、董事、董事长；监事、监事长；行长、首席执行官等走马上任的时候，特别是当西方战略投资者将其高管天价引入中国银行体制的时候，人们才发现现代企业制度下的利益博弈远远比我们所理解的激励制度要复杂的多。尤其是在我们“依葫芦画瓢”的法人治理结构下，商业银行激励机制所产生的问题更是一言难尽，这里略表一二：
    一是在大大小小的股份制银行当中，国家或者国有企业占据了大股东的地位，银行董事长是政府的代表，董事会成员是国有企业的代表，银行高级管理班子是各方股东和政府妥协的产物，分支机构的头头脑脑是上级领导意志的代表，很大程度上取决于一把手的喜好。以此类推，便形成了商业银行权力核心的链条。在这个链条中，既没有市场选择下的人才竞争，又没有委托授权下的契约制衡，所有者和管理层之间缺乏有效的责任约束，管理层上下级之间也没有明确的契约责任，只能从经营管理者的意志出发，注重短期效应和眼前利益，拼存款、拼规模、拼贷款、拼效益。宏观发展战略与实际经营管理行为脱节，宏伟的蓝图变成了一纸空文；银行经营者的短期行为使银行的远期利益提前透支，拼尽了可持续发展的后劲；银行高管的“天价年薪”和其决策不当、经营失误所造成的滞后损失缺乏制衡和追究机制，银行未来的不确定性风险隐患依然系统性地存在着，并且有连锁、成片爆发的可能。
    二是由于所有者、经营管理者和从业者利益关系的不一致性，还导致了商业银行绩效考核和激励机制的扭曲，既不能真实反映经营业绩的客观性，又难以体现激励的公正性，更在合法经营的堤坝上挖开一个大洞。比如有的银行为了突击存款任务，不惜增加成本，实行变相的费用奖励，既违反了会计准则的规定，又损害了股东的利益。还有个别银行的高层领导收入过高、一线员工收入过低，为了掩盖事实、偷逃税款，用“平均工资”掩盖高管高薪、将个人所得税的计税额分摊在下属员工头上顶包。这样既侵犯了员工的合法权益、挫伤了他们的积极性，又造成了所谓激励机制掩盖下的分配不公和违法乱纪，其恶劣的影响和严重的后果是不言而喻的。
    三是大多数商业银行的激励机制，仔细考究起来都是一本糊涂账。因为，考核存款，考核利润，考核发卡量等都是时点数据、眼前利益、昙花一现、转眼即逝的短期行为，更何况内部算账、前拉后扯、人为冲数、讨价还价的考核本身就缺乏科学性和客观性。所以，一些银行的激励机制，在一定程度上鼓励了投机取巧、工于算计的行为，从而形成了一批“抱着大户走天下”的支行行长，这给银行的长远发展埋下了隐患。
    由此可见，商业银行激励机制的创新，一定要打破传统的思维模式和狭隘的制度安排，要从股东利益、管理层利益、员工利益、银行发展等方面确立各自的关系定位，从法律约束、制度制约、契约制衡的高度确立激励机制的准则，并在此基础上制定切合实际的考核办法。
  （一）应该规范法人财产相关各方的责权利制度安排，包括股东，董事会，管理层，全体员工，都应该有一套完整的责权利制衡体系，建立契约制衡机制。通过契约制衡实现对管理层的约束与激励，通过考核监督最大限度的保证投资者的合法利益，通过公平公正的权力运用与制衡，确保员工的合法权益、调动他们的积极性。
  （二）从根本上解决经营管理层定位不清和内部人控制的问题，通过市场（包括外部和内部两个市场）机制选聘合格的高级管理人员，通过聘用契约的签订形成真正的雇佣关系，通过签订任期目标责任制，明确责权利关系、确保经营者对经营成果负责。
  （三）建立科学系统的业绩评价体系，多维度地考察高级管理人员和分支机构的业绩。根据综合目标的完成情况和贡献率、根据长远发展目标和近期业绩、根据未来市场风险和经营风险的评估、根据日常经营业绩和偶然因素所带来的影响等，制定并不断完善综合考核制度，由董事会下设业绩考核委员会负责监督指导对各级机构及其高管的考核。只有这样，才能从根本上解决目前商业银行激励制度所存在的种种弊端，有利于投资者对经理人队伍的有效管理，保证银行的长治久安。
 （四）建立有效的问责机制和通畅的举报受理制度，确保各级高层管理人员的不当行为能及时得到制止，并使造成严重后果或者巨大损失的人和事及时得到追究。特别应针对银行风险暴露滞后的特点，探索建立重大事故的事后追究制度，彻底杜绝职业经理人为了一己私利置银行的未来与不顾的短期行为。并在此基础上探索建立与长远目标相适应的薪酬制度和职务晋升制度，激励职业经理人团队和全体员工长期为银行服务。
四，企业文化的创新。
    企业文化是企业在长期的经营实践过程中形成的共同理念，是企业价值观的具体体现。它是在一定体制和机制下主观世界和客观世界的高度融合，是人们共同认可的价值体系和制度体系的结合。企业文化不是凭空想象出来的政治口号，也不是企业家个人崇拜的信条，而是企业在经营实践中形成的，被企业员工所认可的共同理念。这种理念与商业利益无关，是对人及其劳动的充分信任和尊重。
商业银行的企业文化，必然和商业银行的企业特性有关。我们不能想象一个不守信用的银行，一个唯利是图的银行，一个得罪客户的银行，一个没有凝聚力的银行，它们的企业文化还能像连篇累牍的广告中宣传的那样铿锵有力，感染群众吗?
    近几年以来，银行的社会形象和内部形象和以前不一样了。虽说它们的产品和服务一家比一家好，它们的灯箱和广告一家比一家靓。可是，关于银行的种种负面消息，却常常地曝光于各路媒体；老百姓对银行的抱怨和不满，更是常有所闻、不绝于耳。总之是现代的客户越来越“不好伺候”了，现代的人们也越来越“不买账”了。即便是被外人视为端着“金饭碗”的银行员工，他们也不像以前那样唯唯诺诺，唯命是从。有的人“端起碗来吃肉，放下碗来骂娘”，稍有不爽，说不干就不干了，脖子一扬便“拜拜”了……
不知是因为老百姓的金融需求增加了，还是人们的金融需求档次提高了？究竟是银行员工的眼界开阔了，还是他们把银行的工作看透了？难道说中国老百姓彻底觉悟了，行业垄断下的金钱刺激作用失效了，社会公平正义的情绪抬头了，或者是拜金主义的企业文化出现问题了？银行家们也不知所措，真有点“丈二和尚摸不着头脑”。
    究竟是为什么呢？归根结底，还是企业道德和企业精神方面出了问题。
    商业银行的企业道德是客户至上，共同发展；商业银行的企业精神是诚实守信，公平正义。由此才会形成一系列和企业道德、企业精神相适应的企业文化理念。比如“以客户为中心，以市场为导向”、“客户是上帝”、“客户永远是对的”、“与客户共同成长”、“质量是生命线”、“发展是硬道理”、“团队是顶梁柱”、“知识是生产力”、“学习是竞争力”、“理解是向心力”、“行动是执行力”、“沟通是领导力”、“团结是凝聚力”等。这些已经形成标语口号式的文化理念，实际上是企业道德和企业精神的具体体现，说穿了就是企业价值观的具体体现。
而不少商业银行在企业文化创新方面：
    一是不从企业道德和企业精神的层面思考问题，不从价值取向和世界观的角度选择方向，而是单纯地从经济利益、利润回报、发展速度、企业规模、个人奋斗、名利地位、工资待遇、奖金福利等具体方面低层次的组织发动，又在不着边际、脱离实际、空洞乏味、高调愚昧的口号声中大轰大嗡。其结果是口号和行动不沾边，文化和现实两张皮，只能是说一套做一套，形不成体现企业道德和企业精神的核心价值观。
    二是把企业文化和企业行为混为一谈，把企业愿景和企业目标混为一谈。其结果使企业陷入人云亦云、盲目跟风、简单模仿、缺少创意、乏味雷同的怪圈之中不能自拔，难以激发企业内部员工的主观能动性和创新热情，更谈不上发挥现代商业银行的企业文化优势、体现人文关怀和精神凝聚的朝气与活力。
    三是个别商业银行狭隘地理解市场化概念，片面的推崇“利益至上”企业文化，不讲诚信地欺骗客户，见利忘义地愚弄客户，处心积虑地算计客户，毫无顾忌地伤害客户，不择手段地赚取利润，缺乏人情地盘剥员工等。这些不义之举已经从不同的方面昭示了这些商业银行的企业道德正在沦丧，企业精神正在衰败，企业文化正在颓废，企业的前途和未来正在变得渺茫。
因此，商业银行的企业文化创新，一定要坚持诚实守信，客户至上，公平正义，共同发展的原则方向，从道德文化、人文关怀、精神凝聚的高度把握企业的方向。
（一）所谓诚实守信文化，就是商业银行要以诚信为本，以诚信立行。任何时候，任何情况下，都不能背弃诚实守信这一基本原则。中国封建社会明清时期兴盛的晋商，以诚信立天下，开创了中国商贾重义守信之先河，树立了晋商独特的商业文化，成为中国近代商业文明的光辉范例，值得炎黄子孙引以为豪。时至今日，代表晋商文化的电视剧《乔家大院》更是激起了广大观众的共鸣，诚实守信已经成为世人推崇的民族美德。而作为社会主义市场经济下的商业银行及其银行家们，更应该弘扬民族传统，践行民俗美德，把诚实守信根植于银行的企业文化之中，使其发扬光大，流芳千古。
（二）所谓客户至上文化，就是商业银行永远都要把客户当作自己的衣食父母，一切从客户的需求出发，坚持全心全意为人民服务的宗旨，以丰富的产品吸引客户，以优质的服务回报客户，以过硬的本领赢得客户，以真诚的态度善待客户。只有从心底里有了客户，才能在行动上重视客户；只有从思想上感恩于客户，才能在交往中关心客户。客户至上的文化需要在点点滴滴的客户服务中积累，需要全体员工的共同努力。
（三）所谓公平正义文化，就是不论对客户还是对员工，都要讲公平、讲正义，讲合作、讲和谐。包容大度地处理各种利益关系，真心实意地开展人文关怀，积极主动地承担社会责任，脚踏实地地践行企业精神，循序渐进地追求可持续发展。
（四）所谓共同发展文化，就是银行和客户的关系是唇齿相依，唇亡齿寒的关系。只有对客户平等相待，相互支持，相互理解，才能在事业上互为依托，共同发展。商业银行应着眼于与客户建立长期的战略合作伙伴关系，既要“锦上添花”，又要“雪中送炭”；既要重视大客户，又要发展小客户；既要服务现有客户，又要培养未来客户。真正做到客户兴，银行兴；客户强，银行强；客户和银行共同繁荣，客户和银行共同发展。