2， 管理方式的创新。

    管理方式是一定管理思想指导下，并由一定的生产力水平及科学技术发展水平决定的管理行为模式。在简单劳动的条件下，管理方式是简单管理；在社会化生产的条件下，管理方式是综合管理；到了现代化生产及市场竞争条件下，管理方式变得极为复杂和多样，不同的企业、不同的组织，也都有各自不同的管理方式。即便是同类型的企业、相同的组织单位，由于管理者追求的管理思想、管理理念、管理目标不同，也会有不同的管理模式。比如同样是银行，计划经济条件下的银行和市场经济条件下的银行就有不同的管理模式；即是同在市场经济条件下，国家政策性银行和商业银行的管理方式也不大一样；国有大型商业银行和中小型股份制商业银行、全国性商业银行和地方性商业银行、外资银行和内资银行等在管理方式上都存在有较大的差异。所以，在现代市场竞争条件下，管理方式的创新，直接决定着商业银行的管理能力、运营水平，决定着商业银行的效率、效益，也决定着商业银行的竞争能力和发展模式。

    中国的商业银行是从计划经济体制脱胎而来的，即是近年来成立的新兴商业银行，也没有摆脱计划经济体制的影子。所以，大多数银行的管理方式至今还或多或少地残留着官僚体制的影响，或多或少的存在突击运动、人海战术、集中整治、忽冷忽热的随意性管理行为模式，从而难以形成体现银行特色、发挥银行优势、形成银行竞争能力的管理模式。虽然近年来许多银行已经认识到管理的重要性，各家银行也都在拼命地抓管理，抓服务。可是由于管理思想仍然停留在政府银行的基础上，管理方式还是政府部门银行的老一套，尽管你把制度修改了几十遍，尽管你搞过几个“管理年”、“服务年”，尽管你也实行成本核算，你也进行绩效考核，你也层层填表打分。可是搞来搞去，不是劳民伤财，就是白费功夫。其结果是：效率没有提高，人员增加了；环节没有减少，成本增加了；服务没有改善，投诉增加了；士气没有提高，怨气增加了。什么原因呢？管理的方式和路径不对。因为，像银行这样的服务型企业机构，其产品和业务具有很大的隐秘性，许多业务流程和服务内容交织在一起，隐藏在后台，不易被识别和有效地进行监测，而且业务之间的关联复杂，处理程序和传递的环节较多，工作人员的业务素质和综合能力在投入产出的价值实现过程中所占的比重较大。再加上现代商业银行种类繁多的产品体系，规模庞大的客户体系，日益增长的业务规模和交易量，由此带来了管理的相对艰难，效率的相对下降，人力的相对不足，服务的相对滞后等问题。这些问题如不及时解决，势必带来连锁反应，造成客户的不满情绪蔓延，员工的工作热情受挫，团队的协作精神涣散，最后导致企业的发展战略落空。

    值得注意的是，中国的一些商业银行经过几年的高速发展和规模扩张以后，不论从市值还是资产规模、或者机构网点的覆盖面来讲，都已经“大”的不能再大了。但是，由于高速发展带来的管理方式滞后和不适应市场需求所造成的成本高企、效率低下、服务质量不高、客户满意度下降、系统性风险增加等危险，已经客观地摆在了各级管理者的面前。是继续地按照落后的管理方式推着“大摊子”把“雪球”越滚越大、使其变成“烂摊子”，还是改变管理方式，在“做强”“做优”上下功夫，把“雪球”滚成“金球”、把“大摊子”变成“好摊子”。决策者即将面临着又一次抉择。

    商业银行管理方式的创新，既取决于商业银行所追求的组织模式和运营模式，又反过来为这种组织和运营模式的正常运转服务，促进其更安全、更科学、更高效的进行经营活动，确保其发展的连贯性和持续性。

    因此，商业银行既要尊重历史，又要结合实际，更要有所突破。必须在现有组织架构和运营框架的基础上，结合银行在市场竞争条件下的发展战略和组织运营特点，通过系统地诊断、全面地分析，找出发展过程中隐藏在“规模”、“速度”、“账面利润”等诱人数字后面的管理难点和安全隐患，科学地、综合地探索化解方式，稳妥地、系统地进行治理，形成规范的、长效的管理机制，而不是主观地、武断地、片面地妄加评判，随意地、冲动的、搞运动式地一时性起、突击性地“解决问题”。

    一是从科学管理的角度出发，确立适合组织运营特色的宏观管理模式。要结合实际，特别是近年来在市场化进程中逐渐反映出来的体制不顺和管理缺失，探索商业银行组织架构、运营框架、盈利模式、发展方式等调整变化后给宏观管理方式转变提出的新课题，重新认识市场竞争原则下商业银行的治理结构和组织构架在其运营管理过程中的重要作用，以此来准确定位决策机关、分支机构、管理部门、业务条线及其事业部等组织之间的相互关系和职责范围；同时还要结合其运营特点、核算体系、业务分布、盈利模式等，探索集约经营、优化流程、节约成本、提高效益的新型管理模式，构建结构简单、控制有力、科学高效、反应灵敏、信息畅通、安全透明的管理体系。

    这种管理体系从市场管理层面讲，不仅要满足各级机构业务发展的需要，也要满足职能部门条线管理和横向沟通的需要，更能最大限度地适应客户需求，有利于一线客户终端的业务操作和客户服务。而在内部管理层面，不仅要满足对机构、业务、人员的管理，有效地控制各种风险，还要体现对基层单位和各级员工的服务和关怀，使管理方式的改变能有效地促进业务的健康发展，更能促进商业银行发展方式的根本转变。

    二是从组织保障的角度出发，建立符合组织运营模式的专业管理体系。针对传统银行注重业务条线管理，轻视综合运营管理；擅长行政性的上传下达，拙于专业化的管理督导等倾向，商业银行在探索确立新的管理模式和组织运营框架的基础上，也可根据自己的实际建立必要的专业管理体系，以行使全面系统管理的组织领导、质量效率监督、管理思想的贯彻落实、管理方法推广普及、管理方式的不断创新等。

    所谓专业管理体系，必须是最高经营管理班子直接领导下，具有权威性和强大协调能力的职能部门体系。这个体系不仅要突破业务条线的封锁，还要超越部门管理的界限；即要从宏观层面研究确立银行的管理方向，又要选择适合银行业务发展的管理方式；既要深入实际、调查研究，提出科学管理的合理化建议，又要对分支机构、业务部门进行督导管理，与组织运营体系密切配合、相互协作，对运行中的管理模式不断进行优化升级，确保管理模式的相对先进性。

    同时，专业化的管理体系还要根据商业银行宏观发展目标对管理工作的需求，有计划、有目标、有步骤地培养专业管理人才，并通过组织和机构体系的传导，逐步形成一支熟悉产品、精通业务、擅长管理的专业队伍。而通过专门化的管理体系和专业化管理队伍的形成与建立，加快了商业银行向学习型组织转化的步伐，更有利于将现有人才优势转化为管理优势，使商业银行的管理思想转变为管理文化，从而以实现管理方式的转变推动发展方式的转变。

    三是从业务安全的角度出发，建立全程化的管理覆盖网络。针对传统银行的纵横交错、条块分割局面，新形势下的管理方式一定要做到“全程覆盖”，“不留死角”。所谓“全程覆盖”，就是要根据业务流程的延伸和走向，形成从投入到产出的全程控制。使管理行为的“触角”既要覆盖到业务过程，又要覆盖到业务流程，更要覆盖到涉及业务操作和提供服务的人。因为，管理是以人为本的管理，只有管理到人，才能管理到位；管理又是过程控制，只有自始至终，才能善始善终。所谓“不留死角”，就是要求管理的覆盖面面俱到、疏而不漏，形成从点到面、从总部到区域，再到分支机构、营业网点的管理网络，并使管理方式逐渐成为各级管理者和业务人员的行为方式，确保管理行为在执行过程中不走样，管理目标在操作环节不落空。

    四是从效益和效率的角度出发，建立科学化的价值评价体系。主要是指根据银行的发展目标和长远规划，采用价值管理的方法对银行现在的组织运营和管理模式及其结果进行量化，并与企业的核心价值体系连接，以此衡量和评价组织、运营、管理方式创新对企业价值管理带来的变化，知道哪种方式是可行的，哪种方式不可行；懂得哪些环节是必要的，哪些环节可以简化；明了那些投入是有效的，哪些过程是浪费的等等。通过价值评价体系的建立和运用，商业银行的管理者便可通过一系列的价值比较，清楚地了解银行的整体真实的运营管理状况，从而根据评价体系的结论“有所为有所不为”，适时地调整宏观战略，积极地改善组织、运营、管理方式，以保持可持续的发展能力。

 

3， 管理手段的创新

    市场经济具有强大的细分和整合功能，这种细分和整合功能最终体现为社会资源的合理配置。而市场经济的不断完善和发展，对银行提出了越来越高的要求，银行不仅搞好经要营管理，不断提高经营效益，达到股东满意；同时银行还要不断创新，以更好的产品和服务满足客户需求；更要紧的是银行还要承担社会责任，充分发挥桥梁和纽带作用，满足社会需求。股东需求的专一化、市场需求的个性化、社会需求的统一化，要求银行在需求的差异化、管理的标准化和服务的专业化之间找到平衡。而要做到这一点，银行必须用现代化的管理手段对所掌握的可用资源进行合理配置，以至于最大限度地实现市场价值、客户价值、股东价值、社会价值，达到一个“人人满意”的结果。

    随着中国经济的高速发展，商业银行的资产规模急剧膨胀，业务范围迅速扩张，产品和服务不断细分，组织结构正在发生着剧烈的变化。相对于莺歌燕舞的大好形势，管理资源的匮乏，管理手段的落后，管理能力的不足等矛盾明显地暴露出来。为了解决这一矛盾，商业银行基本上采取了三种补救措施改善管理手段，增强管理能力，提升管理水平。

    第一种办法是利用股改上市的机会吸引外国拥有管理优势的战略投资者加盟，不仅引进了资金，更重要的是引进了他们先进的管理经验和管理手段，以此推动银行整体管理水平的提升。这种方式从理论上来说是一种捷径，可实践证明并没有想象中的那样简单。因为中国银行和外国银行之间还存在一些本质的差别，外国人理念中的简单问题，在中国可能会变成原则问题，一时间难以调和。比如传统体制下的决策机制问题，以客户为中心的市场导向问题，集体领导与分工负责的关系问题，部门管理与业务流程管理的矛盾问题，中西管理文化的差异问题等，一系列的中国特色使这些外国同行们一头雾水，不是望而却步，就是半途而废。

    第二种办法是引进管理咨询机构或实行业务外包，把难题交给管理专家和服务机构，银行自己却袖手旁观、乐享其成。可有些咨询机构的“专家”们并不了解银行的具体情况，只能形式上搞一些“头脑风暴”，面子上作一些矩阵分析，总体上画一些“宏伟蓝图”，理论上讲一大堆时髦术语。结果是好看而不实用，花梢而不解决问题。特别是前些年，一些银行迷信洋品牌，不管是真是假，只要有个洋码字的名字，就可以拿几千万去交学费。可实践已经使不少银行付出了昂贵的代价，吃了哑巴亏，最后只能望“洋”兴叹，有苦难言。而对于业务外包来说，有的银行基本上是把事情往外一推，全部交给服务机构全权操办，银行的人员懒得连文件都不愿意起草，只学会了用电脑剪接拼贴。

    第三种情况是土法上马，自力更生。一些中小银行和农村信用社为了改善管理，又苦于没有手段的情况下，只能利用自己现有的力量做一些力所能及、修修补补的事情。比如建立健全规章制度，规范操作程序，加强事后监督，明确差错责任等。这些小打小闹的“加强管理”，既没有改善管理方式，又没有更新管理手段，只能说防堵了必要的管理漏洞，而没有从根本上改变管理模式，提高效率、提升质量、增加效益、加快发展。

     以上三种做法基本上走入了管理手段创新的误区，没有充分利用银行的可用资源更新传统落后的管理手段，而是表面地、皮毛地折腾一番，根本没有触及到管理手段创新的灵魂。因此，管理手段创新一定要实事求是、因地制宜，坚持两条腿走路的方针。

    一是最大限度地发挥“人”的主观能动性和创造性，使管理者不仅成为企业投入产出的组织者，更应成为企业价值的创造者。特别是现代市场经济和知识经济高度融合的国际竞争环境下，先进的管理手段必须通过拥有现代科学技术知识的“人”才能发挥作用。而拥有现代科学技术知识的“人”在运用现代管理手段实施企业管理行为的过程中，又必须通过市场来实现企业创造的价值。而在市场、知识、管理者三者的相互关系中，人是最关键的因素。就像毛主席所说的那样：“在世界万物中，人是第一个可宝贵的。在共产党的领导下，只要有了人，什么人间奇迹也可以造出来。”虽然我们今天的银行已经和毛泽东时代的银行不能同日而语，可是，人的主观能动性和创造性仍然处于支配地位。中国银行家对现代科学知识的全面掌握和对市场经济规律的深入认识，有力地推进了中国银行业管理手段的全面创新。而在这个过程中，既要坚持自主创新、走有中国特色的管理之路，又要学习、借鉴外国银行成熟的管理经验和管理手段，重点从思维方式和管理理念上取得突破，用市场的眼光认识问题，用系统的方法分析问题，用科学的手段解决问题。比如在目前大中小银行三分天下的形势下，大银行如何发挥自己的覆盖优势、网点优势、人员优势等体现规模效应，提高劳动生产率；而中小银行则根据市场需求灵活对待、拾遗补缺，在产品、服务的灵活性和个性化方面抢占“制高点”，以人均利润率、股东回报率、客户忠诚度等赢得竞争优势。而要真正做到这种“扬长避短”、“恰如其分”，打造一支掌握现代管理知识的学习型管理团队是必不可少的。因为，即使在电子化、信息化、网络化日新月异的今天，决定管理成败的主要因素仍然是人而不是物。

    二是积极开发、合理利用“物”力资源，充分发挥以电子化、信息化、网络化为特征的现代化管理手段的作用，积极推动商业银行向经营集约化、操作标准化、管理流程化、产品差异化、服务人性化的方向发展，从根本上转变传统发展模式，实现商业银行经营管理手段的国际化对接。而针对目前国内商业银行存在的科技化水平参差不齐、科技资源利用率不高、科技投入浪费巨大、人机结合的紧密度不高等实际情况，挖掘现有潜力、整合内部资源、加强技术培训、提高团队素质，应该成为管理手段创新的关键一步。因为在一些银行，大量的离行式自助设备使用率不高、管理不善，既没有起到延伸服务、方便客户、增加知名度的作用，反而由于鞭长莫及、疏于管理，致使设备不能正常工作，被客户贴上纸条、粘上浆糊、塞进口香糖等，成了自毁形象的反面教材。而在这些银行的内部，花大价钱配备的自动化办公管理设备，充其量被用来打个文件、贴点文章，除了QQ聊天、网上偷菜、娱乐游戏等功能之外，好多人连电子邮件都不会发送。这势必会造成两种结果：一方面，巨额投资购置的现代化设备浪费闲置，发挥不了应有的功能；另一方面，银行的管理手段得不到改进，服务质量得不到改善，工作效率也得不到提升，徘徊于低层次恶性竞争的老路上。所以，商业银行只有从挖掘潜力、整合资源、提高素质、强化人机结合的基础性工作入手，才能在结合当前实际、利用现有条件、解决眼前困难的过程中，走出循序渐进、持续发展的管理手段创新之路。（待续）

 

管理创新，商业银行的“筋”与“骨”（一）          管理创新，商业银行的“筋”与“骨”（三）