6 西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这方法就是人们常常谈到的 6 西格玛改进方法 DMAIC 和 6 西格玛设计方法 DFSS 。DMAIC是指定义（Define ）、测量（Measure ）、分析（Analyze ）、改进（Improve ）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等 。DFSS 是 Design for Six Sigma 的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。这里，我们仅对 DMAIC 方法作一说明。 
   很多文章和书籍已对 DMAIC 方法作了比较详细的介绍了。这里，我们对其做一简单的归纳。
    一个完整的 6 西格玛改进项目应完成“定义 D ”、“测量 M ”、“分析 A ”、“改进 I ”和“控制 C ” 5 个阶段的工作。每个阶段又由若干个工作步骤构成。虽然， Motorola 、GE 、6Sigma Plus 、Smart Solution 等采用的工作步骤不尽相同，有的采用 6 步法，有的采用 12 步法或 24 步法。但每个阶段的主内容是大致相同的。各阶段的主要工作如表 1 所示。 
 

    每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。表 2 列出了每个阶段使用的典型方法与工具。
表 2 支持 DMAIC 过程的典型方法与工具

 
    也许有人会问：“ DMAIC 与 PDCA 循环有什么不同？”“ DMAIC 所使用的工具与质量改进工具有什么不同 ? ”“ 6 西格玛项目与 QC 小组的项目有什么不同？”这里，让我们来看一看 DMAIC 方法的一些特点： 

   特点 1 ：正如前面介绍的那样，6 西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是从组织发展战略与目标追溯分解而来的。 每一个 6 西格玛项目都应支持顾客满意程度的改善，支持组织的战略目标的实现。对管理者来说，需要“做正确的事情”，而不仅是“把事情作正确”。同时，在项目定义阶段还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在一个合理的范围内，使其在 3 － 6 个月的时间内能够完成。一般来说，从顾客或组织发展目标着手的问题，如果不能很好地分解的话，在有限的资源和有限的时间内是很难完成的。不要试图“将大海烧开”。组织既需要关注长期的成功，也需要看到短期努力获得的回报。没有短期的成功也就不会有长期的成功。 

   特点 2 ：每个 6 西格玛项目的结果必须是突破性的。因此，每个项目都必须设立挑战性的目标。一般说来，6 西格玛项目应实现将缺陷降低 70 ％— 80 ％的改进目标，同时必须获得一定的经济效益。比如，要求每个项目每年要获得 20 万元以上的成本节约等。6 西格玛项目在目标定义上是有严格的要求的。一个组织投入资源开展 6 西格玛项目，应该得到最大程度的回报，不论是对顾客满意程度还是对企业经营业绩来说。 

   特点 3 ：DMAIC 是 PDCA 循环的一种应用模式，也是在总结了质量改进活动最优实践的基础上发展而来的，同时它还引入了项目管理的一些成功的作法。由于 6 西格玛项目一般解决的是一些复杂的、重要的、需要跨职能协作的问题，而项目成功与否对组织的影响也十分重大，因此在 DMAIC 活动中十分强调项目管理工作。比如，按 PDCA 循环理论，将项目主要活动分解为若干工作单元（WBS），有的组织用 6 西格玛项目记分卡的形式记录并跟踪项目主要工作完成的情况。同时按照项目管理的作法，在 6 西格玛项目实施的关键点（里程碑）——每一阶段完成并产生阶段成果时，通过项目报告的形式与管理者充分沟通，使管理者的支持到位。以此保证 6 西格玛项目的顺利进行。 

   特点 4 ：虽然支持 DMAIC 活动的方法和工具没有新发明的，它们在质量管理活动中已有几十年的应用历史了，有许多工具在 QC 小组活动中大量地使用。但应该看到，在 DMAIC 活动中，这些方法工具的应用程度较之一般质量管理活动来说要深入得多。比如，DMAIC 活动需要大量的统计技术的支持 —“ 改进一个过程所需要的所有信息都包含在各种数据中”，从数据得出信息和结论需要应用统计技术。这里需要说明的是，在 DMAIC 各阶段中，针对不同的问题，需采用不同的工具。没有一种工具能“包打天下”，正像俗语中所说：如果你的工具箱中只有榔头，你会把所有问题都看成是钉子。从某种角度上来说，工具方法应用得是否正确有效，对项目能否达到最终效果，起着非常重要的作用。 

   特点 5 ： DMAIC 活动的关键实施者的作用十分重要。在 6 西格玛管理中，不论是 DMAIC 还是 DFSS 项目都是由被称为“绿带”和“黑带”的人员带领项目小组完成的。这些骨干要很好地掌握 DMAIC 的工具方法，比如统计技术等，使之具备解决复杂问题的能力；他们还需要掌握领导力、团队合作、沟通等软工具，使他们的工作能最大限度地得到各方面的认可和支持。同时，他们要十分认同 6 西格玛管理理念，对推进 6 西格玛管理怀有一腔热情，对解决实际问题具有丰富的经验。他们要以执着和热情对待项目工作，要以百折不挠的毅力对待困难。 DMAIC 项目在他们的领导下获得结果，同时，通过他们将 6 西格玛的管理理念和文化传递到组织的各个层次。可以说，他们是将 6 西格玛理念变为现实的最重要的资源。如果组织没有一批经过严格训练和培养的这样的骨干，DMAIC 项目是不会成功的， 6 西格玛管理也不会为企业带来永久的回报的。 
   这里需要再次强调的是，6 西格玛项目的选题并不局限在制造领域，也不仅是对产品来说的，它包括了服务以及工作过程。但只要是在现有的过程上进行改进，就可以使用 DMAIC 方法。只不过对不同的问题需要采用的技术方法不同罢了。

Six Sigma In The Banking Industry

By Tony Jacowski

   Six Sigma was developed in the 1980′’s to reduce defects that were quite common in the manufacturing industry. However, with the development of new concepts and methodologies, Six Sigma is now being used in the service sector as well. It helps to improve the quality of the services rendered. The Six Sigma methodology used in the banking industry is referred to as the DMAIC process. It denotes: define, measure, analyze, improve and control.

Define:
   In the ”define” phase of DMAIC, Six Sigma professionals define the objectives and boundaries of a particular business process, in consultation with the employees and senior management. In most banks, customer satisfaction is the main objective, making it necessary to define all the processes that involve customer interactions and directly affect customer satisfaction. Some of the processes that involve customer interaction include address change request processing, new account openings, teller window transactions and CD rollovers.

Measure
   In the ”measure” phase of DMAIC, Six Sigma professionals deploy quantitative procedures to collect statistical data in consultation with the business managers. The statistical data is then used for measuring the impact of the various business processes on customer satisfaction. Different processes have different impact on customer satisfaction. It is financially not viable to improve every business process. The measurement of impact of the individual processes helps the banks to concentrate on improving the processes that have the maximum impact on customer satisfaction. In the banking industry, wait times are said to have the maximum impact on customer satisfaction. Banks can employ observers at their different branches to measure the average wait time, under different work conditions.

Analyze
   In the ”analyze” phase of DMAIC, Six Sigma professionals analyze the collected data according to predefined parameters to identify the processes that can be improved at minimum costs. The analysis covers every aspect of a business process that directly affects customer satisfaction. For example, a check cashing transaction involves the customer coming to the teller window, the teller receiving the customer’’s request and the teller seeking a manager’’s approval for processing the request. These three different, single transactions need to be analyzed individually to ascertain which one has the maximum impact on the overall transaction time.

Improve
   In the ”improve” phase of DMAIC, Six Sigma professionals apply corrective measures to improve processes that cause problems in consultation with the bank staff and the branch manager. All improvement measures are based on facts and statistics. Advanced simulation tools can also be employed to study the impact of the proposed improvement initiative on business processes.

Control
   In the ”control” phase of DMAIC, control systems are put in place to monitor the impact of the improvement initiatives. If a business process is still not performing in accordance to the desired Six Sigma levels, the process is referred back to the ”define” phase. However, if a small problem is affecting the performance, then corrective measures are taken and the whole process is not referred back.
   Six Sigma methodology has been successfully implemented by banks in last few decades to improve service delivery and customer satisfaction.