摘　要：变革往往来自于创新的想法，而创新想法的产生离不开创新的环境和氛围，创新环境和氛围的形成往往是在持续改善的过程中逐渐形成和成熟的。从某种角度来说，六西格玛管理的推行，能够为企业创新提供一个良好的环境和气氛基础。

　　熊比特在1912年首次使用了创新（Innovation）一词，他将创新定义为“新的生产函数的建立”，即“企业家对生产要素的新组合”，他是从企业创新的角度来阐述创新的。

　　关于产品的创新，能够为企业带来利润的增长，为许多企业和企业家们所重视。关于流程的创新，可能隐藏于企业内部的很多领域，对流程创新的重视，由于瞄准的不是有形资源和难以逾越的条件，可以充分利用企业内外部的环境和资源，满足客户和市场的需求，同样也能够给企业带来巨大的收益。熊比特所说的关于采用新的生产方法的创新，除了一些在生产方法上采用一些新的技术而使生产效率提高外，一些对于生产和操作流程上的改进，无疑也可以给生产带来革命性的变化。如二十世纪二、三十年代福特汽车流水生产线的应用，给整个工业社会的生产方式带来了根本的改变。现在众多企业所追求的丰田汽车的精益生产方式（LEAN），其实很多内容都属于流程创新的内容。

　　流程无处不在，创新到处都有

　　在企业运营领域，流程是企业为客户提供价值的一系列行为的组合，是对输入进行加工处理产生输出的一系列行为任务和决策。流程是为客户创造和传递价值的实际业务的运作方式和方法，大的流程往往是跨功能的。按照波特的价值链分析理论，企业内部有主导企业经营的核心业务流程，如研发、设计、生产、交付等，也有支持企业的核心业务流程正常运营的辅助业务流程，如财务、行政、后勤、人力资源等。对流程的重视，对一个企业或组织的成功，对满足客户的程度，都有重要的战略意义。流程创新并不只体现在熊比特所说实现一种新的工业组织形式的生产管理方面，在很多企业的组织形式和运作方式的改变，都可以给企业带来意想不到的变化，这就是流程创新的魅力。

　　企业创新包含多层含义，其中包括了产品和技术创新，流程和管理创新，以及市场、知识及文化创新的内容。如果企业只专注在产品创新，就有可能过多地关注企业的有形资源和硬投入上面。而新产品和新技术的研发，需要长期的、持续的投入，才可能见到效果。如果中小企业过分专注于产品和技术的创新，无意于以短竞长、拿着鸡蛋碰石头。所以在某些情况下，企业的流程创新倒可能成为企业创新的首选。因为流程创新不需要太多的资源和条件，也不需要太多的投入和太长的周期，就可以给企业带来可观的效益。

　　在某企业的售后服务中心，因为一个六西格玛项目对CALL-CENTER流程的优化和改进，带了很多创新的想法，进而引燃了企业流程创新的火焰，在不到一年的时间里，对中心的十几个流程进行了大小几十项的流程创新与改善，业务水平提高很快，运作成本下降50%以上。这种创新，使一个原来只负责企业总部的区域中心，一跃而成为企业的全国范围的业务中心，并且在人员、设备、投资等硬件设备都没有增加的情况下，开始对外接单提供服务，从一个成本中心转变成一个利润中心。

　　关于创新企业文化

　　可能大家对那些创新型企业的创新成果感到不解，为什么他们就有那么多的创意和想法，而我们的企业却没有呢？

　　这就需要我们对创新的流程有一定的认识。人们的想法和创意，不是凭空产生的。美国学者德鲁克把诱发企业创新的各种因素归纳成七种不同的创新来源：意外的成功或失败，企业内外的不协调，过程改进的需要，行业和市场结构的变化，人口结构的变化，观念的改变，新知识的产生。不管是哪种创新来源，都需要一种有利于创新的环境和文化气氛，并且具有完善的创新管理的方法论体系，人们才能对这些周围的变化和需求有敏感的反应，才能抓住头脑中那种象流星划过夜空一样稍纵即逝的灵感，进而开发成为创新的产品、技术或流程等。某咨询公司在多年帮助企业实施六西格玛管理和进行企业变革的过程中，研究总结了一套创造企业创新环境和氛围的方法论。在战略的层面，要通过企业愿景和战略进行企业创新价值观的导向；在企业内部的管理上，要树立和倡导企业创新并接受一定风险的文化；在创新管理上要建立创新的流程、系统和方法。企业才能收获创新的产品或服务，才能收获“渠成水到”的效果，如图所示。

　　三星现在已经被世人公认为是创新型的企业。但了解三星历史的人知道，三星是成立于1937年的一个贸易公司，后来生产普通的生活和生产用品，如制糖、化肥、化纤等。到上个世纪七十年代借助于广播电视才进入电子行业。

　　那么是什么魔力才使三星从一个普通的电子、家电制造厂商成为今天的高新技术创新型企业的呢？

　　首先是战略。李健熙接管三星集团后，国际化的视野使他不甘心做一个二流的企业，在上个世纪八十年代末他就提出了建设世界一流企业的宏图伟略并付诸实施。在半导体领域的重大投入，在工业设计领域的巧妙迂回，都是三星的企业创新战略的重大举措。

　　也许有人会问，有战略就可以了吗？有投资就行了吗？投资类型的创新适合于中国企业吗？答案当然是否定的，著名经济学家郎咸平教授在《科幻》一书中给我们举了许多企业创新走向迷失导致失败的反面例子。创新不能只靠愿景和战略，更不能只靠投资砸钱。企业创新要走向成功，还必须倡导树立以创新为主的企业文化，建立创新管理的流程、系统，必须导入系统的创新方法论，培养一大批创新型的人才。

　　三星在创新管理的流程和系统方面，也做到了其他企业的前面。早在上个世纪九十年代，三星内部推行的标杆学习（BENCHMARKING），以ERP导入为代表的流程改造和系统集成，以及研发系统从新产品导入（NPI）系统到六西格玛设计（DFSS）系统的升级，都体现了三星创新管理的先进性和前瞻性。在创新的企业文化方面，三星从上个世纪八十年代末期开始的TQC活动已经深入到现场操作员工层面，形成了自己的特色并坚持始终。如以现场员工为核心的爱心圈、爱社园、QC小组等活动在三星集团的各个公司都有，这是员工最基层的、民间的、自由度较大的改善活动组织；这些组织的改善活动如5S、TPM、QC改善、精益改善等也到处可见。

　　三星的创新文化微观上是从改善做起的。在三星，可以说无论各个阶层、各个部门，也不管是各个领域、各种场合，言必谈改善。这种企业文化是从李健熙的三星新经营开始的，当时为了应对经营环境的变化李健熙提出企业的经营方式必须变化，经营速度、管理模式必须变化，每个人的工作方式、思考方法也必须变化。为了强调变化的重要性，李健熙甚至提出“除了老婆孩子一切都要变”的口号。当然变化不是单纯地为了变化而变化，三星提出任何事情都要改善，任何业务都有改善的余地和空间。改善就要从小事做起、从现在做起、从自己做起。

　　正是这样十几年如一日地坚持，三星已经从过去学习和模仿别人的产品和经营模式，成为众多企业学习和模仿的对象。其中很多的产品创新和流程创新也都是从改善开始，积少成多酝酿成大的创新的。如三星开发成功的短管颈显象管、能消毒的银离子洗衣机等许多产品都是员工从改善开始想到的创意。

　　关于创新思维和创新方法

　　企业创新体系中包括创新流程、创新系统、创新方法和创新人员几个方面，如下图二所示。

　　关于创新人员方面主要是如何培养具有创新思维和创新能力的人员。创新思维是指引发出创新性设想而非逻辑性推断的思维形式，创新思维具有求异性、潜在性、敏锐性、创造性、灵感性和新颖性的特点，是各种不同思维形式的对立统一。创新思维也有其路线图和方法论，比如提出问题、寻找资料、弄清问题、生成思路、选择思路等。在培养创新思维模式的过程中，遇到的最大天敌或羁绊有以下几种：从众心理、信奉权威、经验主义、教条主义和自我中心。

　　要培养出创新的思维模式必须打破这些枷锁，要养成肯定-否定-待定的思维习惯，即肯定现状中的积极因素，否定就是确定目前的状态不是最佳的，一定还有更好的办法，待定就是不要急于下结论，要给创新思考留有思考的时间和空间。关于提高创新思考的能力和创新思维的水平，可以借助以下几个方面扩大视野、拓宽思路。如对事物从过去到现状发展过程的审视，有助于对未来发展走向的判断；对事物从一个维度到另外一个维度视角的转换，有利于对事物全局的把握和发展的预测；对一些事物从求同、求异大批求和的分析，有助于拓展事物的功能与性能的思考；从情感出发、到理性判断、到追求理想状态，是很多创新的原始出发点；从无序都有序的整合可能带来某些特定的效果，有时打破有序的状态可能会在某中状态下带来意想不到的效果。

　　在创新方法方面，头脑风暴法主要是利用发散思维的特点，适合于团队运作，横向思考、平行思考等各种思维方式的理解和运用有助于创新思考的水平和效率。六顶思考帽提醒创新者在创新的不同阶段需要用不同的思考方式，对产品或流程的功能进行加、减、合、分的和田法，是产品和流程创新的基本思路。TRIZ是目前技术和产品创新领域中最前端的方法论，讲的是技术和产品创新中涉及到的39种参数之间相互矛盾的40种处理原则，目前在高精尖的科学、技术与产品领域在普遍运用。

　　在流程和管理创新方面就没有一定之规，前面讲的标杆学习是一种方法。广义的标杆学习不光是指同类企业之间的学习，不同企业、甚至不同行业之间的借鉴更会对企业的流程及管理创新产生深渊的影响。如物流行业对精益生产的借鉴，其实是利用精益生产中适用于物流行业的思想、工具和方法论，指导本行业或企业的效率的改善，这样的改善中如果原来在本企业或本行业是第一次，其实就是创新了。

　　某集团的一个企业的物流部门，借鉴了物流公司的运营方式，通过六西格玛项目对本部门的业务进行改善，结果在原有人力、物力等各项资源都没有增加的基础上，物资运送能力提高了40%以上，交付时间缩减约30%，不仅解决了本企业原来捉襟见肘的产品运输的问题，还剩余了约40%左右的运力。后来这个部门已经从为一个企业服务发展到为整个集团的企业服务，从原来的一个企业的物流部发展到自负盈亏的集团物流公司了。

　　一个先进的行业被另外一个行业所学习，无疑会带来后者的快速发展和进步，同样一个先进的科学领域被另外一个领域学习和运用，也会带来后者的快速发展和进步。数学的历史很长，但到了十九世纪初叶才诞生了统计学，无疑统计学离不开数学，但应用的是数学中的基础内容。同样二十世纪诞生了现代管理学，SPC理论的诞生和应用标志着统计学在现代管理学上的应用的萌芽；上个世纪八十年代末六西格玛管理法的出现，把统计学更多的内容应用到了管理上来，使推行六西格玛的企业受益匪浅，产品质量的改善突飞猛进。同样如果在流程创新和管理创新上，能够应用一些如TRIZ这样的技术和产品创新的理论，肯定会给流程和管理的创新带来质的改变。

　　关于创新流程和创新系统

　　人们说销售不是销售产品，也不仅仅是销售产品或服务的功能，而是销售产品或服务的价值。创新也是一样，创新不仅仅是研发一个新产品或设计一个新的流程，创新其实是主张、创造、实现和传递一种新的价值或新的价值组合方式。创新流程应该包括创新需求、创新方案、创新实现等过程；在价值创造的过程中，又包括价值沟通、价值提升的过程，对应创新方案的产生、方案的选择、方案的优化等流程；创新实现就是价值传递的过程，而把产品或服务销售出去、流程或管理付诸实施，就是客户价值体验的过程；整个价值创新和价值销售的过程都需要一种创新的企业文化作为背景和依托，需要有创新的企业战略作为指引。关于创新流程与系统的模型，请参考图三。

　　不是只要有一个好主意（GOOD IDEA）就是创新，一个好的主意还要转化成产品、技术、服务、流程等，实现这个主意原本的价值，才能算是创新。当然创新也不象所有的发明那样难，发明是在新知识、新理论基础上创造一种全新的技术，创新既可以是全新技术的开发，也可以是原有技术的改善，甚至可能是原有技术的组合。创新流程和系统，就是提供这些创新的主意（IDEA）能够顺利地转化成产品、技术、服务的保障。如新产品导入（NPI）、六西格玛设计（DFSS）等方法论，都是能够地保证一个好的想法和创意能够顺利地转化为期望的产品的方法论系统；而PDM等则是产品开发过程中应用比较普遍的系统平台；这些系统、平台、甚至手册等企业内部为产品开发所规定的内容，就是产品创新的流程。

　　如果开发的不是技术或产品，而是开发的市场、产品的策划、或流程的设计，六西格玛方法论体系提供了DFSS-I（Design For Six Sigma-Innovation）、DFSS-C（Design For Six Sigma-Commercial）作为市场开发与产品策划、流程与服务设计的方法论，等等。当前现代管理学进入了一个快速的发展阶段，各种学说、各种流派、各种体系非常之多，但要学好、做好都要有一个前提，一个积极向上、持续改进、心态开放、勇于创新、不怕失败的企业文化氛围，才能把这些好的东西学到家、做得好。六西格玛追求几乎无缺陷的完美目标，提倡持续改善的文化，并有一整套严禁并行之有效的流程和体系，是培养企业创新氛围和能力最好的切入点。六西格玛以客户为导向、改善运作效率，也会加快企业创新的速度，使企业创新走上正向循环的轨道。另外六西格玛提供了大量的改善和创新工具及方法论，也为提高企业员工创新能力、加快创新进程提供了重要的手段。六西格玛着重于渐进式的创新，能够规避大项目、大投入所带来的风险，特别适合于想培养和提高创新能力的企业。

　　如果想培养提高企业的创新能力，可以从六西格玛开始。