（2）关注流程能力，提升流程绩效  
   无论把六西格玛管理的重点放在产品和服务的设计、业绩的评估、效率和客户满意度的提高上，还是在业务经营上，六西格玛都把流程视为成功的关键载体。六西格玛管理的最显著特征是确信流程是向客户提供具有市场竞争优势产品或服务的途径。  
   流程是一个或一系列有规律的活动，这些行动以确定的方式发生，导致确定结果的出现。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。流程包含3个基本要素：输入（Input）、流程（Process）和输出（Output），它们各自都有特定的含义，它们之间相互联系、相互影响。同时，六西格玛对流程进行了拓展，在输入的前端引入供应商（Supply）,在输入的后面引入客户（Customer），形成了一条完整的供方、输入、流程、输出和客户的链条，简单称为SIPOC图
 

    六西格玛流程导向思维体现了“输入好，结果才可能好”，“流程好，结果才可能好”，“输入和流程的最佳结合，才是追求最佳绩效的充分前提”等一系列理念。Y是X的函数，要想得到理想的Y，即客户满意的产出，必须寻找、控制X。当然，影响Y的X很多，六西格玛通过统计分析、根本原因分析、精益技术等工具和方法找出几个关键的X，并发现这几个关键变量X与产出Y之间的数量相关性，进而通过X的改进与控制达到对Y的改进与控制。
    同时，输入、流程和输出之间存在密切的互动关系。一般而言，要想取得好的输出，正确的输入和合理的流程都不可少。如果输入不正确，即是流程多么完美，也不能得到预期的产出。例如，在新产品设计时，客户的需求没有把握准确（输入不正确），即使投入了充裕的资金、能力突出的员工、采用了领先的设备，客户对设计出来的产品也不会感兴趣；如果流程不合理，存在不足或缺陷，即使输入正确，也不能得到符合客户预期的输出。例如，商业银行准确采集了某个客户的需求，但是拿出来的金融服务方案只能部分实现满足客户的需要，客户肯定不会考虑与之开展业务。如果输入也正确，流程也合理，但输出远远超出了客户期望值，则有可能导致成本和效益不匹配，或者说做了赔本买卖。
    “流程”这个概念，可以形象的比喻为放大器，或者进一步明确地说是“价值放大器”。从整体上看，商业银行的流程正如一个复杂的“价值放大器”，各种各样的输入经过“价值放大器”后，提供了客户满意的产出，也就是在实现客户价值增长的前提下，完成了商业银行的价值增值，实现了股东价值目标。从局部上看，商业银行内部的各个子流程就是一个个大小不一的“价值放大器”，它们有各自特定的输入，输出特定的结果，只有在确保每个“价值放大器”都高效工作的前提下，才能达成商业银行在整体上实现价值增值的结果。当然，“价值放大器”仅仅是一个概括的描述，针对于不同业务流程，不同业务环节，“价值放大器”的结构可能千差万别，但还是可以找出一些共性的特征来描述它。例如，最典型的就是“功率”的概念，一个“价值放大器”的“功率”是多少，概括地描述了这个“价值放大器”的价值创造能力的高低，如果“功率”是一个正数，说明它创造了价值，如果“功率”是一个负数，说明它没有创造价值，甚至可以说是带来了损失。而所要做的就是：修理“功率”为负数的“价值放大器”，使它的功率变成正的；改进“功率”为正数的“价值放大器”，使它的“功率”变的更大，以创造更多价值。
    六西格玛管理从流程的视角来看待一切业务经营管理，并且运用了一系列的概念来描述和评价流程。
   ----劣质成本（COPQ，Cost of Poor Quality）。劣质成本是指流程中不增值的运行成本。对于商业银行，劣质成本可能包括时间、人员和原材料的浪费，重复劳动，客户投诉，加班过多等等。例如由于营业网点柜面人员的操作失灵，导致客户必须第二次返回柜台办理汇款业务；由于ATM网络建设中存在缺陷，客户进行异地提款的成功率很低，导致客户投诉大量增加等等。这些都是商业银行劣质成本的具体体现。国际上的统计数据表明，在大多数公司中劣质成本(COPQ)超过了总成本的30%，这个数据非常让人吃惊，但更值得注意的是，劣质成本像一座冰山，人们能观察和意识到的仅仅是浮出水面的一小部分，大部分都潜藏在水面以下，这是人们平常对劣质成本缺乏概念或没有引起足够重视的原因。

 ----“隐蔽银行”（the hidden bank）.一般而言，流程的根本作用是实现产品/服务的增值，理想的流程应该是增值活动或程序的总和。但是在实际生活中，由于流程运行失效或缺乏效率，实际上存在着大量的不增值活动或不被人所察觉的损失，这种活动或流程即称作“隐蔽银行”。这个“银行”只会消耗成本，而不会带来任何的收益。“隐蔽银行”的发现可以说是六西格玛管理的一个自身创造，它为六西格玛管理找到了缺陷的表现形式，从而有助于找到流程中造成潜在损失。