第二章SIX SIGMA对商业银行的意义

一、SIX SIGMA是实现商业银行战略管理计划目标的重要路径。

   中国加入WTO，与国际接轨，作为经济发展桥梁和纽带的金融业，首当其冲的要接受冲击。从中国的金融环境看，相对于国际先进银行，拉存款、放贷款、金融工具同质化、规模经营还是当前中国各商业银行的普遍做法。业界对产品创新和制度创新虽然一直很关注和强调，但没有找到突破口。引入创新的管理方法，用管理方法的变革创新达到差异化的竞争将是重要的选择。快速变革的商业环境要求有组织、有结构的方法促成改革和创新，6σ就是这样一种方法，它强调的是在产品、服务、流程和企业行为等方面，都进行持续的变革和改善。它的推广，正是实现这种变革的一种策略。
   十六届五中全会提出的企业自主创新的要求，目的是提高企业的核心竞争力。实现这个要求，必须改变现有的管理方法和模式，用新的思维方式去改造传统的银行业务，改进银行的产品、服务、组织结构、客户市场、流程规划、人力资源、信息沟通。6σ战略，将引领商业银行成为一个往复循环、不断改进的有机体，使得优势全面展现，内部资源和外部信息互通互动，相互促进，持续发展。
   商业银行6σ管理的工作模式，是根据银行战略规划需要，以客户需求为线索，确定需要改进或创新的产品和服务流程，采取科学的方法实施改进或创新项目，并持续改进，追求卓越的流程。在这个流程中，从银行的整体战略规划，到业务部门（分支机构）的战略规划分解，到业务部门的核心流程卓越化管理，以及流程环节的重点改进策略，衍生出诸多绿带（黑带）攻关项目。自上而下来看，这是全行总体战略规划执行效果汇总的流程。6σ的开展，是以项目的形式进行的，项目的选择并非随机或根据个人的偏好，是以商业银行的战略愿景、目标为根本出发点，通过客户之声和战略之声的分析，确定6σ实施的总体目标和关键质量特性，然后将质量特性向下分解，落实到各个核心流程的绩效表现中，同时，比照当前各个流程的绩效现状，寻找出最佳的改善点，然后将其定义为6σ项目。项目完成后，将会对流程的绩效带来突破性的改善，同时提高各职能部门及分支机构的运作效率，最终促进总体战略目标的完成，从而提高银行的综合竞争能力和赢利水平。

二、SIX SIGMA管理满足了商业银行运营绩效改善的需求。

   商业银行不仅经营货币，而且经营风险。商业银行提供服务、管理风险、追求效益的本质属性，以及市场竞争环境的不断变化，决定了商业银行必须以客户为中心，不断发现并及时解决经营管理中存在的问题，建立满足客户需求的持续的改进机制。特别是在当前全球经济一体化进程加快，中国金融面临的世界贸易体系框架下的全面开放的形势下，越来越高的客户需求使商业银行投入到更加激烈的竞争中，因而持久的运营绩效的改善成了商业银行竞争战略的一项核心内容。6σ作为当今全球最为先进的绩效改善方法的集大成者，其核心是基于客户为导向的流程持续改进，能够使商业银行在客户市场的表现和银行运营绩效的提高两个方面取得丰硕的成果。
   过去相当长时间，我国商业银行的竞争是建立在资源耗费基础上的竞争。银行为了扩大规模，在业务品种、人力资源、业务流程等规划方面，相互复制，鲜有创新。开拓市场，搞人海大战，打人民战争，出现了“蚂蚁啃骨头、扫大街、洗楼梯”等吸存模式；信息化革命下的业务流程整合和优化受到传统思维、惯性的冲击；立体式、整体营销的概念没有真正建立起来，没有按照企业价值链去抓好每个节点的服务，常常出现丢西瓜，拣芝麻的问题。6σ的推广，将使商业银行的竞争建立在节约成本减少投入的基础上，换来的是经营效益的提高。

三、SIX SIGMA管理使商业银行转型为客户导向型银行

   商业银行的客户及客户需求正在发生重大的变化。随着全球经济、金融一体化及中国经济发展重心的转变，商业银行的客户已经从国内扩展到全球，表现出全球性、全国性、区域性的多元化格局。同时，随着国民经济的快速发展和个人收入的提高，个人客户对银行服务的需求从简单的存款、取款，发展到了信用卡、住房贷款、消费贷款、个人财富增长等方面，需求多变，越来越复杂，越来越具有隐蔽性。从同业竞争的层面，金融市场越来越成熟，更多的服务供应商进入到市场中来参与竞争，提供同质性的替代产品。
市场和客户的迅速变化，要求银行从注重规模扩张转型到提高管理水平、开拓市场规模并重的发展模式，银行必须作到“以客户为中心”，必须及时准确的识别客户需求，为客户提供合适的产品。
   SIX SIGMA 的核心主题之一就是关注客户，利用结构化的方法论和一系列的分析工具，通过识别和分析，从客户需求中得到关键质量特性，作到比客户还要了解客户需求，并将客户需求作为改善的衡量标准，通过6σ的实施完成突破性的改善，大幅度提高客户的忠诚度和保持率。

四、SIX SIGMA管理使商业银行从职能管理变为流程管理。

   如大多数企业，中国商业银行的管理方式是传统的金字塔型的纵向垂直管理，组织形式以职能管理为中心。一个典型的银行有会计部、财务部、信贷部、资金管理部、风险控制部、个人银行部、公司银行部、国际业务部等，是适应银行内部管理需要而设立的。但对于客户而言，公司银行和国际业务、个人银行和国际业务，个人业务、公司业务、国际业务和信贷部、风险管理部之间并不需要有这样的划分，他们认为，到了银行，就办理业务，而银行内部的分工，实际上造成了客户等候时间的延长。
在银行内部，向客户提供一项服务往往要经过3-4个部门，部门之间的有逢式协作，容易产品缺陷。为了最大限度的满足客户要求，银行需要对自身的营运模型进行思考，提高“ONE BANK”服务，在组织架构、业务流程等方面转型。（连载）

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