二、启动六西格玛项目

1、选择六西格玛项目。
   正如“做正确的事”要优先于“正确地做事”一样，商业银行在实施六西格玛质量管理流程中，面临着企业内外部需要改进和突破的一系列问题和挑战，首先面临的问题是如何选择和决定“正确的事”，也就是选择正确的六西格玛项目。

（1）项目选择的原则
   六西格玛项目选择的原则是战略性和方向性的。从战略角度看，如果六西格玛项目偏离了商业银行的总体战略目标，付出和投入越多，方向偏离的越远，所起到的反作用越强。从资源角度看，商业银行的所有资源都是稀缺的，我们不可能为了一个正确的目标，就不顾成本和效益，投入与产出，必须要做到“好钢用在刀刃上”，先解决最迫切的问题。从效益角度看，商业银行必须要追求盈利才能获得生存和长远发展，因此必须清楚了解和掌握我们实施六西格玛项目所取得的成果。归纳起来，六西格玛项目选择的原则主要有以下几个方面：

1, 战略相关性，即项目的目标和结果与商业银行的战略计划密切相关。
2, 重要性，即项目所解决的问题是商业银行面临的突出问题，并将带来重大改进。
3, 范围合理性，即项目所解决的问题要避免涉及的范围过窄或过于宽泛，范围过窄将导致项目解决不了什 么问题，范围过宽则使项目永远无法结束。
4, 资源的可获取性，即项目在实施流程中能够获得必要的资源支持。
5, 有清晰的质量衡量指标，即项目能够用一套指标进行严谨的定性和定量的评估，提供明确的质量改进结果。
（2）项目选择的方法。 

   如果说项目选择的原则向我们下达了“夺取高地”的命令，那么项目选择的方案则会制定是“强攻”还是“迂回”或者“围而不打”的作战方案。六西格玛要求在项目选择方法方面必须有详细而严格的标准。对于商业银行来讲，以遵循上述原则为前提，在制定六西格玛项目选择方法流程中，必须还要突出追求盈利最大化、股东回报最大化等效益性方面的特点、突出通过有效控制风险水平，追求风险与回报平衡等风险性方面的特点，以及突出以信用为立身、生存和发展的根本，获得客户认可和同业信任等信用性方面的特点，最终制定科学、合理、可行的项目选择标准和方法。为了便于理解，以下我们用某商业银行的六西格玛项目选择评价表作为例子。

   事实上，六西格玛项目的选择结合了外部（客户满意度）和内部（流程能力）两个方面，并最终把评价内容转化成为量化的数据来比较、权衡和选择。
（1） 项目选择的程序

   上述原则和标准已经向我们表明，成功选择六西格玛项目的最关键因素是与商业银行的战略相关性，或者称为项目的战略特性。从程序上看，项目的选择可以是“从上至下”，以这种方式选择的六西格玛项目更加侧重从战略层面思考商业银行需要解决的问题，例如，“缩短新产品推出的时间”、“提升网上银行的业务量”、“建立新的公司类贷款审批流程”等等。同时项目的选择也可以是“从下至上”，以这种方式选择的六西格玛项目更加侧重于实际业务问题的解决，同时也更加贴近商业银行的市场和客户，项目效益也能很快显现出来，例如，“缩短客户办理业务的等待时间”，“提高CALL-CENTER”电话的接通率”“缩短客户投诉的处理时间”等等。六西格玛的实践表明，这两种方式都非常重要。从数量上看，大多数的六西格玛项目都来源于市场或业务一线，也就是从事具体工作的员工和基层负责人主动提出的六西格玛项目。因此，六西格玛项目的选择也是一个发动员工，鼓励员工主动提出需要改进的问题和建议的流程。

2、组建六西格玛项目团队
   如果说选择项目还停留在“纸上谈兵”阶段，组建项目团队则可以比喻成“招兵买马”组建作战部队。六西格玛项目团队是典型的一个跨越部门的多功能的团队：首先它的人员来源是多样的，流程涉及到的各个部门，从管理层到一线操作岗位都有涉及；其次，成员角色是多样的，包括倡导者、黑带大师、黑带、绿带（详件解释见后面部分）和其他业务骨干。最后，团队的运行是自我管理型的，整个团队接受倡导者的指导，由指定的黑带大师、黑带或者绿带带领，以完成确定的项目为目标，具有较大的独立性、自主性和能动性。以下是某银行一个六西格玛绿带项目团队的构成。

   在组建项目团队的流程中，除了要选择合适的黑/绿带，挑选业务骨干外，还要选配得力的职能部门人员参与，以获取在财务资源、人力资源、信息技术等方面的支持和保障，这对于项目是否取得成功也至为重要。项目团队组建完成后，要立即对项目团队成员开展针对性的六西格玛培训，以迅速形成“战斗力”。

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