“定、测、析、改、控”—测量阶段

   有了定义阶段为项目打下的坚实基础，团队成员就开始了解所有影响流程输出的变量了。测量的目的是收集反映目前表现的真实数据，并换算成西格玛水平以量化目前的表现好坏。具体要开展以下工作：

第一，评审客户需求和产品/服务流程，详细查找流程中哪些地方达到了客户需求，哪些地方没有达到客户需求，并且按照“80/20”法则挑选出对流程影响大的关键少数因素。

第二，收集反映关键少数因素的数据，例如我们确定了临柜人员接听电话是商业银行柜面业务办理流程中的关键少数因素之一，那么我们就会选择多个柜台，采取现场观察的方法，记录每个客户办理业务期间临柜人员接听电话的次数和时间以及客户办理一笔业务的总时间，这样的数据收集需要持续一定时间，并且积累足够多的数据。

第三，我们要利用收集的数据来确定流程能力，也就是把一个一个单独的数据汇集起来，用西格玛水平来直观反映流程满足客户需求的能力。当然，在测量阶段，商业银行还要采取有效方法和途径解决团队成员和内部员工提出的以下疑问：

   需要的数据以前根本没有采集过，我们不知道如何做
   我们已经采集了数据，但是不知道如何利用
   数据太多，我们没有筛选办法
   我们认为数据不能测量出它应该反映的东西
   按照往常的理解，测量阶段流程中的确认和量化工作往往被大家认为需要高深的统计学知识，运用复杂的统计公式，事实上大部分的计算是比较简单的。下面以一个业务问题的西格玛计算作为例子：

   在CALL-CENTER业务中，研究的问题是客户打进来的电话，我们确定了四个主要需求，热情问候、耐心倾听、准确解答和遇到业务难题能正确转接后台，对应的这4个需求也是每个客户电话潜在的4个缺陷机会，假如我们收集了1000个客户打进电话的数据，发现有50个没有热情问候，20个粗暴打断可客户，14个答非所问，以及32个转接错误，按照如下公式计算西格玛：
实际缺陷总数/可能出现的缺陷总数=（50+20+14+32）/（1000X4）=0.029
换算后得到没百万次出现29000个缺陷，这时我们通过查表得出CALL-CENTER业务流程的业绩水平大概在3.3西格玛。过了一段时间。我们再收集1000个数据，但4种缺陷的数量发生了变化，分别为25、10、7、16，缺陷总量下降了一半，得出0.0145的结果，换算为3.75西格玛。总结一下，测量阶段完成后，我们收集了详细的数据，并用西格玛水平直观描述了当前客户需求能力。但是，这还停留在就问题讨论问题的阶段，我们仍不知道往什么地方努力，或者说还没有找到根本原因。

需要进行下一步的工作，“定、测、析、改、控”—分析阶段

   经过测量，确切知道了流程中存在的问题的严重程度，而导致问题出现的主要原因是什么？找到问题的根源，从而对症下药，是分析阶段的主题。从项目角度看，分析阶段的目的是识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础。或者说在分析阶段，要让测量阶段收集的数据和信息有意义，并切用这些数据确定延迟、浪费和质量问题的来源，制定和试验多种解决方案。具体开展如下工作：

第一，确定问题产生的潜在原因
第二，综合利用前两个阶段的事实和数据进行集体讨论
第三，利用统计方法和工具逐一验证上述的推测，最终确定根本原因。

“定、测、析、改、控”—改进阶段
   在改进阶段，企业要在衡量成本、解决速度和效果等诸多因素后找出较为满意的办法：第一，团队要利用头脑风暴等方法创造性地提出各种可能的解决办法，制定可能的执行方案；第二，进行可能方案的成本／效益核算，风险评估，综合各种因素筛选方案；第三，在小范围试点，再经过必要调整和完善后，最终进行大规模推广。

“定、测、析、改、控”—控制阶段
   控制阶段就是要确保流程变革或改进中所得到的良好效果保持下去。控制阶段的另外一项重要工作是进行移交，即把改进后的业务流程移交给进行日常经营管理的业务部门或分支机构。

4、 六西格玛项目的绩效评估
（1） 整体绩效评估。整体绩效的评估必须基于业务流程，同时还要综合考虑外部环境因素、内部改进、财务成果，创新和成长方面。同时，按照六西格玛以客户为中心的核心理念，整体绩效又是通过向客户提供能满足其需要的产品／服务，从而获得高客户满意度来体现的。
（2） 项目的绩效评估。项目的绩效评估是按照“目标设定、数据采集、分析评价、结果激励”等4个步骤组织实施的。

5、 实施六西格玛项目所需的支持和保障
（1） 领导层的亲历亲为
（2） 搭建合理有效的系统架构