中国商业银行依靠网点竞争、规模竞争而建立的规模效益、强弱共赢的时代，将随着外资银行的进入、国内商业银行的自我提升而结束。商业银行未来的发展方向？核心竞争力是什么？全球银行业管理变革实践的基本共识是：构建以客户为中心、以流程为基础、以效率效益为目标的运营管理体系。
现在，商业银行的各级管理者常常为下面的问题所困绕：
   各部门都喊人手不够，如果增加人员，人均利润水平如何保持；
   好不容易拉了一笔业务，忙呼半天，可是客户被其他行拉走了；
   天天有客户投诉，柜面排队、有问题不知道找谁解决等总是老生常谈；
   给各部门布置的工作，总打折扣，达不到预想的效果；
   天天提心吊胆，可是风险、损失还是没躲过去；
   想了很多办法，提高员工的归属感，可是又有人跳槽了 …
   上面的问题，归结为一点，就是在质量-效率-效益方面存在缺陷。如何解决，解决到什么程度，没有统一标准，它与各家银行的经营目标相关。虽然经过多年的努力，包括投巨资建设综合业务系统、风险管理系统、信息管理系统、CALL-CENTER等，但问题仍得不到根本的解决，根源是商业银行没有建立一个可以量化的缺陷消除,目标、产品、服务的规格标准和质量管理体系。        
   SIX SIGMA 是一个公认的、有效的解决缺陷的科学方法和工具。有人说它是一个发展战略，有人说它是一个管理理念，还有人说它是一个质量管理体系。作为一家专门从事SIX SIGMA推广的机构，我们在总结国内外推广经验的基础上，给SIX SIGMA在商业银行应用的定位是：它是银行质量提升的工具，管理创新的武器，核心竞争的动力，追求卓越的阶梯。
   与此同时，当今中国商业银行面临着监管标准提高、市场竞争激烈、客户需求不断迅速变化的经营环境和国外银行在服务效率、服务水平、服务质量上的挑战。SIX SIGMA 作为质量与效率管理的方法论，它以对业务流程的精细化管理为目标，对业务流程的效率进行定量度量，要求缺陷率控制在百万分之三点四以内。SIX SIGMA 管理，是以客户为中心，以数据和事实为依据，针对流程采取改进措施，重视预防性管理，强调无边界合作，持续改进和追求质量与效率的管理机制。很多国际一流企业将SIX SIGMA全面应用在业务运作流程，作为不断满足客户和股东需求与期望的关键经营战略举措。花旗银行、美国银行、汇丰银行的成功经验表明，SIX SIGMA是提升银行市场竞争力、打造国际一流商业银行的成功之道。
    综上所述，SIX SIGMA是一种特定的、战略的管理创新方法，其实质是以客户为中心、联系客户、优化流程、提升企业价值的一种管理创新，因此从哪个角度看，都与中国商业银行当前的需求相吻合。
   本手册的目的是：为您实现SIX SIGMA管理，提供必须的指导及方法，避免一些常见的陷阱和可能遇到的困难。
   本手册将从SIX SIGMA基本知识入手，结合商业银行的特点，从商业银行推进SIX SIGMA的意义、可能的效果、推广的方法等方面，做简明扼要的介绍。
   由于SIX SIGMA在中国的商业银行推广，属于新生事物，有很多地方无法借鉴，因此，在附录中，介绍一些国外知名公司、银行的案例，希望可以得到一些启示和帮助。

一、SIX SIGMA定义

   SIX SIGMA，就是人们所说的六西格玛或6σ。σ在统计学上是标准差的概念，表示波动或缺陷。起源于制造业中的质量管理，经过多年的发展，现在已经升华到一种管理文化。其应用已经从制造业的质量管理扩展到银行、保险、物流、政府管理、酒店旅游管理等许多行业。对6σ的认识，应从统计学和管理学两方面进行。

1、SIX SIGMA的统计学含义

   在统计学中，σ代表总体的标准差，表示质量参数分布的离散程度。在6σ管理中，6σ是一个流程性能目标，6σ表示在100万次活动中，仅仅出现3.4次缺陷，或者说合格率为99.99966%。
在统计学意义上，一个流程如果具有6σ能力，意味着流程平均值与其规格上下限的距离为6倍标准差。这时，流程具有非常好的质量保证能力。西格玛能力越高，说明缺陷出现的次数越少；西格玛能力越低，说明缺陷出现的次数越多，质量水平越低。