随着金融资本的全球化、金融竞争和风险的加剧，•国有商业银行原有的围绕着"以资金为中心"，业务流程基于内部管理和内部核算需要的运营模式逐渐不适应银行的发展，现代的银行业务向以"客户为中心"的运营模式转变，按照最有利于价值创造的原则对流程进行再思考和再设计，基于流程对组织架构、信息系统、人力资源及文化埋念等进行系统变革，在质量、效率;成本、风险和公司价值等方面获得根本性提高，由此形成以流程为核心的全新银行模式。
一、 观念重建，培养企业文化
流程银行建设应当首先在全行树立流程再造的正确观念。未来银行的竞争力将集中在分支机构、支付和业务处理能力、高超的信贷承销能力以及品牌价值，竞争力优势最终体现在客户体验的提升，即提供更方便、更快捷和更个性化的服务，这正是流程银行的优势所在，市场和客户的需求是银行进行金融创新的主要灵感来源和不竭动力。从客户关系管理CRM
(Customer Relationship . Management)的角度来讲，就是通过全面采集和分析市场客户信息，建立一个高效、科学的客户及服务资料数据库，进行互动的客户关系管理，实时查询和更新市场客户信息，随时根据市场客户的需求进行金融产品创新设计，针对不同的客户群，挖掘和创造金融需求，开展差异化服务，把"一切从客户与市场需要出发"作为最根本的经营理念。如果银行管理层对CRM 的看法不统一、或业务人员对CRM 实施有较强的抵触或消极情绪，那么，基于CRM 的流程银行建设可能产生不理想的结果。只有针对CKM 方案推行相应的全员培训计划;根植于一种文化，注重人的因素，使包括高级管理层在内的每一个员工深刻领会流程再造对银行组织架构、管理活动和企业文化的影响，全行上下均能聚首客户服
务，都认可以客户为中心的经营策略，才能树立流程再造的正确观念，这是建设流程银行的基石。
  二  流程重组再造
   流程重组再造是流程银行建设的出发点。商业银行应当以价值为标准对现有全部流程进行功能和效率分析，发现存在的问题，在此基础上重新设计流程，提出改进方案，并进行实施和评估。银行实施CRM 要专注于流程的研究和优化重构，推行分步骤实施的方法。必须首先研究现有的金融营销、服务策略、模式和流程，发现不足并找出改进方法，也便于未来对CKM的效果做出准确评价。耍根据业务实际来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。银行实施CRM应当遵循专业化、开放式的运作思路，与专业解决方案提供商或咨询公司深人合作，从整休上提出解决方案并合作实施，成功实施的日程将会大大提前。耍特别注重CRM 与现看银行信息、业务系统的集成，包括对客户联系渠道进行集成，保证银行与客户之间无缝、统一、高效的互动;对工作流的集成，把相关工作规则自动化地安排给负责特定业务流程中的特定人员，并为跨部门工作提供支持;与财务、人力资源及金融ERP等应用系统的集成和链接等。最后，CRM 系统自身各功能组件的集成和整合也很重要，并且一定要加强支持网络应用的能力，必须努力使Web 成为银行CKM 系统的第二天性。
三、重塑组织架构
流程银行建设要求以流程再造为基础重塑组织架构，包括横向和纵向组织架构。其中，横向组织架构是指银行内部职能部门设置，纵向组织架构是指总分行功能定位。基于流程的组织架构重塑要求建立事业部制组织架构，并正确处理前中后台的相互关系。传统的垂直式
管理方式是国内银行业普遍效率低下、弊病丛生的一个根源，行长统一领导下的管理部门只需对上面负责，彼此之间缺乏协作与沟通。商业银行推行CRM. 作为一场深刻的服务变革，要求银行内部组织结构必须严格遵循以市场为导向、以客户为中心的原则，尽快摈弃以产
品为原则、强调上下对口的宫僚组织体系，全面推行扁平化管理。适应CRM  的银行内部组织结构主要包括市场部门、业务支持和管理部门以及保障服务部门三个层面。三个层面的部门都是开放式的，其运作集中于统一的信息技术平台，按授权管理原则，实现信息共享和业务流程的无缝衔接。今后的市场部门将由市场管理人员、信息技术专家和客户经理一道工作，达到与客户全面接触、全程服务的境界。
四、以人为本，注重人才培养和管理
流程银行建设应当建立科学、合理的人力资源政策，并在各业务部门、管理部门和支持保障部门建立岗位标准化休系和绩效评估体系。，从"CRM 角度看，客户经理的基本职责是发现客户需求并及时予以满足，同时对客户风险进行识别，以防止和降低银行风险，可以说能否建设-支高素质的客户经理队伍是能否顺利推行CRM的关键。根据目前国内商业银行客户经理配备状况，当务之急:一是耍进一步扩大客户经理数量"。目前的客户经理大部分是从信贷人员演变而来，只能起到信贷产品经理的作用，在专业教育背景、业务创新能力、综合素质、公关能力、外在形象等方面远远不能达到商业银行对客户经理的要求，必须通过专业系统培训，包括选送一批有潜力的客户经理到国内大学进行半年以上的专业学习和系统训练，实现产品经理间客户经理转移，这是当前客户管理工作的首要任务。二是建立科学的客户经理晋级考核指标体系，以利润为核心，加大对客户经理的考核与奖励力度，逐步建立客户经理动态评级和客户对等服务制度。三是对客户经理按特殊人才给予一定的优惠待遇，以吸引人才和留住人才。尤其是对那些有客户资源和社会关系资源的客户经理在费用开支，交通通讯工具的配备、工资奖励政策等方面要有差别，以保持客户经理的相对稳定，有利于
培养客户经理成为适合客户要求的专家，更好地为客户服务。
五、信息技术重建
业务流程再造是运用信息技术从根本上改造业务流程以期实现业绩的显著改变，随着信息网络技术与金融的偶合关系日益加深，银行再造离不开强有力的信息技术支持。银行要实施客户关系管理，就首先要从硬件的建设人手，完善以网络技术为核心的信息基础设施，实时进行业务创新，快速响应市场需求，满足客户的个性化要求。通过cRM 信息系统重建，使电子银行业务平台逐步从一个单纯的交易平台向集交易、营销、客户关系管理为一体的综合性平台发展，实现银行内部信息共享，避免不同产品开发中的重复投人，同时也有利于迅速
组织力量和资源，以互动方式在系统内进行交流，提高管理效率和效益。