一、商业银行建立服务管理体系的必要性
     随着WTO协议中金融服务开放承诺的逐步履行，国内金融服务业必将面临一个前所未有的竞争格局，如何在这场竞争中取胜，是摆在诸多中国商业银行面前的严峻课题。
     纵观全球银行业的发展，银行业赢得竞争主要是基于两方面，一是产品的差异化，二是服务的差异化。随着全球化和信息技术的快速发展，各银行提供的产品具有高度相似性，产品创新为企业带来的竞争优势会在很短的时间内被竞争者模仿而快速消失。金融产品的差异转瞬即逝，只有服务的差异化形成的企业竞争优势才能够保证企业形成自身独特的核心竞争力。经过大量的市场研究分析，客户是认可以上观点的，即服务质量构成商业银行间差异化的重要区别。《美国银行家》杂志做过一次消费者调查，调查显示，在赢得客户忠诚度方面，服务质量是一个主要的因素。在客户更换银行办理业务的原因中，21%的客户是因为服务原因而更换了银行。
美国运通公司前首席执行官詹姆斯. 罗宾逊在回顾运通公司的发展之路时认为“服务质量是我们保持企业声誉的惟一方式”。国外领先的银行在不断进行产品创新满足客户多元化需求的同时，都开始将发展的关注点放在服务方面，服务已成为金融机构的盈利工具，服务质量构成金融机构新的利润区。
     美国First Wachovia Corporation的CEO-小约翰. 麦德林指出：“一家金融企业要想在市场上有效地将自己和竞争者区分开来，从而取得预期的业务成长和盈利表现，办法并不多。而重视服务质量就是其中为数不多的方法之一。重视服务质量，意味着与客户关系的加强，生产力的提高和差错的减少，而这必然导致节约成本和增加利润。因此，服务质量在我们的盈利战略中是关键的一环。”

     美国麻省策略协会通过其PIMS（市场战略的利润影响）数据库，已经确立了服务质量和盈利性之间的关系。在《PIMS法则》中明确指出，在企业盈利能力和可感觉的服务质量（指从顾客立场而言的服务质量）之间存在正相关性。PIMS的资料显示，以高品质支持的高市场占有率，对于一家商业银行的盈利能力有非常强大的积极影响。
     对于银行服务质量的重视，首先在中国的股份制银行中得以生根。以招商银行为代表的中国新兴商业银行将服务理念贯穿于业务流程之中，得到了消费者的高度认可，如招商银行在短短的二十年间，已经成为中国本土最为优秀的商业银行，资产规模和盈利能力诸方面的发展速度已成为国内其他银行学习的榜样。中国建设银行与美国银行建立战略合作伙伴关系后，在总行成立了一级部门－产品与质量管理部，其主要职责就是负责拟订全行质量效率管理战略规划、计划、目标及衡量标准，并考察、监测其执行情况；组织全行质量效率管理体系的建设、维护与改进，组织制定质量效率管理相关工作制度，制定质量效率管理认证标准，指导各一级分行开展质量效率管理工作。经过近几年的发展，建设银行的发展之路已经得到了国内商业银行的一致肯定。但是，从国内银行业全面的服务角度观察，“服务”意识还是相对淡薄的，很多商业银行的服务管理部门只是挂靠在某一级部门内，甚至很多商业银行根本没有设置服务管理部门，缺乏服务管理的长效机制，从而造成服务管理是局部的，而不是整体的，全面服务质量管理的执行力度是大打折扣的。
结合国外先进银行的做法，我们认为，要全面提升中国商业银行的核心竞争力，必须从体系的角度去思考银行业的服务管理。服务管理体系（service management systems）就是以持续顾客满意为目标的、指挥和控制组织与顾客的接触过程的管理体系。
     二、商业银行服务管理体系的框架
根据与中国商业银行业的长期合作经验，结合全球领先银行最佳实践，北京思博通易管理咨询公司提出了思博通易商业银行服务管理体系最佳实践模型和实施总则：

            
目标：

获益：

三、服务管理体系建设的路径与内容
     1、商业银行服务战略与服务文化的确立
运用战略地图和平衡记分卡，通过战略部署、战略分解、战略执行、绩效评估、价值归集以及战略优化为主线的结构化步骤，将银行服务管理与战略目标紧密联系起来。战略绩效传导机制构成了服务管理体系建设的战略地图，对战略层面的目标、客户层面的价值主张、流程层面的产品和服务、以及支持保障层面的内部资源能力进行有机整合。

在此过程中，商业银行需要做出以下举措：

   1）确立服务管理承诺

       a) 向组织及全体员工传达为顾客服务的重要性；
       b) 根据为顾客服务的需要树立组织的服务理念；
       c) 根据为顾客服务的需要识别和规定组织的服务方针和服务目标；
       d) 根据与顾客接触的需要识别和规定组织所需要的各种资源并确保获得；

   2) 树立服务理念
      组织应树立符合组织与顾客服务过程的服务理念。这种理念的形成和贯彻落实不仅取决于银行决策层的领导作用，而且取决于决策层的表率作用。最高管理者应当把自己的领导作用和表率作用结合在一起。

   3）服务方针和目标
      组织的服务方针和目标必须适用于组织与顾客的服务过程，并在最高管理者的参与下制定。其要求包括：

       a) 与组织的服务理念相适应；
       b) 符合组织与顾客的接触过程及这一过程对服务提供的需要；
       c) 符合组织应向顾客提供的，包括服务质量、超值服务、品牌服务等因素在内的全部服务特性；
       d) 服务方针的制定要为服务目标提供框架；
       e) 服务目标必须是可以测量的，并且应该与服务方针保持一致；
       f) 服务方针和目标在组织内部应得到沟通和理解；

  2、梳理服务流程，建立标准化流程，制定服务标准与规范

    1）根据服务战略地图确立商业银行的服务蓝图，进行核心流
程的梳理，绘制细致、明晰的核心流程图，并从以下方面分析现行业务流程的问题：寻找现有流程中增加管理成本的主要原因，组织结构设计不合理的环节，分析现存业务流程的功能、制约因素以及表现的关键问题；同时，根据市场的发展趋势以及客户对产品、服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序。
    2）结合核心业务流程的梳理过程中暴露出的问题，进行业务
流程的优化和创新。商业银行以客户服务触点为切入点，把流程作为管理对象和要素，运用科学方法，实施流程优化项目，有效提升流程能力，促进弹性边界和无缝链接。例如，中国建设银行在2007年全行实施了流程优化及标准化项目375项。例如网点转型项目，通过优化服务引导、简化业务处理环节、标准化网点服务流程和运行模式，转型后网点客户平均等候时间8.14分钟，比转型前减少了5分半钟，提升了客户满意度。
    3）商业银行要建立内部流程体系的标准化和服务规范标准。流程的绩效和能力的展现，是在组织运作制度和规则、流程系统和资源配置及执行力三方面的共同影响和作用下的结果，因此，我们需要建立持续改进的机制，坚持业务流程先梳理再优化的原则。