基于对现有业务的认知，公司层战略存在四大类的战略选择。

1．加强型战略

加强型战略是对现有核心业务的现状及其未来充满信心的体现，这一类型战略的共同特征是扩大现有业务规模，加强其在行业中的竞争地位。围绕这一核心思想，加强型战略可分为以下四种形态。

（1）市场渗透（market penetration）

市场渗透指通过努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售量和市场份额。这种渗透可通过两种途径来实现：一是地理上的渗透，如一家名叫“可的”的便利连锁店采用的即是这种渗透——其战略目标是将“可的”店的密度加大到每500米一家（据研究，便利店的最佳经营半径是500米）；二是营销上的渗透，“脑白金”这一产品的广告轰炸便属于这种战略。市场渗透的基本战略理论是：现有产品在现有市场上还有足够的增长潜力，通过渗透可以将这种潜力充分地挖掘出来。

在下述情况下企业可以考虑采用市场渗透战略：

企业特定产品与服务在当前市场上还未达到饱和。

现有用户对产品的使用率还可显著提高。

在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降。

在历史上销售额与营销费用曾高度相关。

规模的提高可带来很大的竞争优势。

（2）市场开发（market development）

市场开发指以现有产品或服务打入新的地区市场。在全球经济一体化和全球产业结构大调整的背景下，市场开发战略越来越被企业所注重。市场开发的战略考虑基于对新市场和自身实力的信心。

随着中国经济的不断发展，尤其是高档消费能力的大大提高，国外著名汽车厂商纷纷抢滩中国顶级市场。继德国大众公司在中国生产豪华轿车奥迪A6以后，德国另外两大巨头戴姆勒－克莱斯勒、宝马也决定要在中国生产豪华高档车。2003年，宝马投资4.5亿欧元在中国生产宝马3系和5系汽车。2004年5月戴姆勒－克莱斯勒公司和北汽控股公司签订合作生产梅赛德斯—奔驰C级和E级轿车的计划。美国通用汽车公司也将其麾下最具代表性的豪华品牌——凯迪拉克引入了中国，以进口与本地生产两种方式同时进军高档豪华车市场。

市场开发战略的适用准则如下：

 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。

企业在所经营的领域非常成功。

存在未开发或未饱和的市场。

企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源。

企业存在过剩的生产能力。   企业的主业属于迅速全球化的产业。

（3）产品开发（product development）产品开发战略是通过开发新型产品或提供新型的服务来拓展公司的业务。这种战略是不满足于现有产品经营状态的体现。苹果公司是一个不断追求产品创新的企业，该公司继MAC、iPod之后，又推出了iPhone这样的革命性产品。小巧、轻盈的手持设备iPhone，将创新的移动电话、可触摸宽屏iPod以及具有桌面级电子邮件、网页浏览、搜索和地图功能的突破性因特网通信设备这三种产品完美地融为一体。iPhone引入了基于大型多触点显示屏和领先性新软件的全新用户界面，让用户用手指即可控制iPhone。iPhone还开创了移动设备软件尖端功能的新纪元，重新定义了移动电话的功能。

产品开发战略的适用准则是：

企业拥有成熟产品。

产业属于快速增长的高技术产业。

主要竞争对手提供可比价格下更高质量的产品。

企业拥有很强的研发能力。

（4）协同产业开发（synergic business development）

协同产业开发指进入一个新的产业，其根本目的不是在该新业务领域内获利，而是希望通过这一新业务的开发而为企业的现有主业带来更大的回报或增强主业的竞争能力。为了提高在相纸和冲印药水业务上的收入，柯达公司开发了照相机产品。柯达公司在照相机业务上并不盈利，但据统计分析，每多一台照相机，每年市场就会多消费2.3卷胶卷，按照柯达公司的市场份额，便可测算出柯达公司的收益。协同产业开发的准则只有一个，就是能够极大促进现有主业的发展。

2．一体化战略

一体化战略基于两个方面的考虑：一是看好某一产业的长期发展，期望在这一产业链上获取更多利润；二是通过一体化战略来提升竞争能力，降低经营风险。一体化战略大体分为横向一体化和纵向一体化两大类，其中纵向一体化又分前向一体化和后向一体化两种类型。

（1）前向一体化（forward integration）

前向一体化指向产业链的下游延伸，即将业务延伸到企业的客户端。如显像管企业向电视机业务延伸、空调压缩机企业进入空调器生产领域等。前向一体化的适用准则为：

销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的需要。

产业快速增长或将会快速增长。

前向产业具有较高的进入壁垒。

前向产业收益水平较高。

企业具备进入前向产业的条件。

企业需要稳定的生产。

（2）后向一体化（backward integration）

后向一体化指向产业链的上游延伸，即将业务扩展到自己的供应商的领域内。如美国金光纸业（APP）在造纸业务扩大后，大规模地建设自己的林业基地，为造纸业务提供了原材料上的保障。后向一体化的适用准则如下：

供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对供应品的需求。

供应商数量少而需方竞争对手多。

 产业快速增长。

 企业具备自己生产原材料的能力。

 原材料成本的稳定性极为重要，供应商利润丰厚。

（3）横向一体化（horizontal integration）

横向一体化指同业间的兼并（合并）。惠普公司与康柏公司的合并便是两个同一业务类型的公司的合并，这种合并活动在商界越来越活跃。2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM的全球PC业务。合并后的新联想将以130亿美元的年销售额、1400万台PC的年销售量，占全球市场份额的7%，并一跃成为全球第三大PC制造商。同时，联想的品牌形象也将得到进一步提升，而且由于采购和销售规模的增大，集团运营成本将降低。在收购后半年的时间里，联想就使IBM个人电脑业务扭亏为盈。此后，联想宣布斥资2亿美元进行广告宣传和市场推广，其中包括一系列奥运营销策略规划。联想向世界正式推介“lenovo”品牌，向全球化坚定迈进。

全球最大的网上贸易市场阿里巴巴公司于2005年8月10日宣布收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资。这是中国互联网10年历史上的最大一宗并购案。收购雅虎中国后，阿里巴巴旗下将包括阿里巴巴中国网站、阿里巴巴英文网站、淘宝网、支付宝和搜索门户“一搜”、在线拍卖网站“一拍”、中文上网服务3721以及雅虎中国门户。阿里巴巴公司目前拥有全球领先的B2B业务以及亚洲领先的拍卖和网上安全支付体系。业内分析人士认为，此次并购完成后，阿里巴巴将获得雅虎领先的搜索技术和平台支持，以及强大的产品研发保障。并购完成后，阿里巴巴将可以运用雅虎的搜索技术进一步丰富和扩大电子商务的内涵，在B2B和C2C领域巩固和扩大自己的领先优势。

横向一体化战略的适用准则如下：

为获取垄断。

企业处于成长型的产业中。

规模具有部分优势。   

企业具有扩大经营规模的能力，竞争对手停滞不前。

3．多元化战略

多元化战略体现出不满足于现有产业链的经营，或对现有产业链的前景作出不乐观的预期，基于分散风险的考虑，开展其他多元业务。多元化战略按与现有业务相关的程度，从强到弱依次分为集中多元化、横向多元化和混合多元化。

（1）集中多元化（concentric diversification）

集中多元化指进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域，发挥现有业务在技术、市场上的协同作用。以生产照相器材闻名的日本佳能公司利用其在光学、影像与微处理器控制领域的技术能力，将其产品扩展到复印机、打印机、传真机等办公设备。由于这些产品存在技术相关性，因此，这些不同的业务可以在技术上、内部资源上实现共享。当佳能发现数字激光打印机市场大有可为时，它授权该事业部的经理到其他事业部搜罗人才，以便建立业务所需的人才库。当佳能的复印产品部着手开发由微处理器控制的复印机时，也曾向照相产品部门求助，因为后者曾开发了世界上第一台由微处理器控制的照相机。

当以下情况出现时可考虑采用集中多元化战略：

所属行业处于零增长或较慢增长。

增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售。h\3-8 m 

有高度竞争力提供相关的产品。

新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有生产周期的波动。

现有产品处于衰退期。

企业拥有强有力的队伍。`

（2）横向多元化（horizontal diversification）

横向多元化是指进入市场相关但技术不相关的业务领域，即向现有客户提供新的不相关的产品。这一战略发挥的是现有业务的市场协同作用。

横向多元化在下述情况下可以考虑使用：

增加新的不相关产品可以从现有产品中获得显著的收益。

现有产业属于高竞争或低增长的行业。-

可利用现有销售渠道营销新产品。

新产品的销售波动周期与企业现有产品的滚动周期可以互补。

（3）混合多元化（conglomerate diversification）

混合多元化指进入一个与现有业务完全不相关的产品或服务领域。这种战略主要基于对现有业务增长的极限的应对、分散业务风险、吸收企业富裕资金等三个方面的考虑。鲁能集团是国内企业混合多元化的典型。

鲁能集团的业务涉及以下7大主要产业：

①电源产业。在山东省境内，拥有和管理黄台、莱芜、聊城、沾化、运河、临沂、烟台等大中型发电企业。实施煤电、煤电化、煤电冶一体化开发，在宁夏、山西、新疆、内蒙、云南、陕西等省区，规划建设煤电基地、煤电冶基地、煤焦化基地、高载能产业基地。

②矿产业。从1997年开始，成功介入煤炭、石膏、铝土矿等矿产领域。正在投资开发山东菏泽煤田、山西河曲煤田等，在一些省份开展了煤炭开发前期工作。

③城市基础设施投资。鲁能集团是中国知名的基础设施投资开发商，在北京、海南、重庆、宜宾、济南、青岛等地都参与了投资开发。

④工程建设业。鲁能集团工程建设队伍参与了国内外大量的基本建设项目，具有核工业部颁发的核承压设备安装资质。

⑤金融证券业。鲁能集团具有银行、信托、证券、基金、期货、保险经纪等完备的金融功能，是华夏银行第二股东、交通银行第四股东；分别是湘财证券公司和蔚深证券公司的第一股东；控股经营英大国际信托投资公司、山东金穗期货公司、鲁能保险经纪公司；在全国首家以非金融机构身份发起成立了合丰基金管理公司；控股经营“鲁能泰山”、“金马集团”两家上市公司，间接参股“京西旅游”、“南开戈德”两家上市公司。

⑥高科技产业。鲁能集团高科技产业已形成科技园、企校合作和信息通信三大高科技企业群体；拥有全省光缆主干网络和电力通信传输网络；拥有中国最大的脐血库，干细胞生物工程已开始临床应用。⑦体育产业。拥有鲁能泰山足球、鲁能乒乓球两家俱乐部。

除此以外，还有一些其他的业务，包括酒店业、零售业、物流业等。

混合多元化的适用情况为：

企业主营业务销售和盈利下降。

企业拥有新产业成功竞争的条件。

有机会收购不相关但极具投资价值的企业。

收购与被收购企业间存在资金的融合。

企业现有产品已饱和。

集中经营可能受到垄断的指控。

4．防御型战略

防御型战略属于一种弱战略，这种战略基本上处于一种退或守的态势，其更多的是出于对风险防范或产业退出的考虑。从另一方面看，某一业务的退出在很大程度上是为了在一个更好的领域内有所作为。防御型战略可分为合资经营、收缩、剥离和结业清算等四种类型。

（1）合资经营（joint）

合资经营指与其他企业合资，共同组成一个新的企业，基于借双方的力量共同把握一个机会、增加抵御风险的能力、绕开某种政策的限制等考虑。合资经营固然有积极性的向度，同时也确是实力有所不足的体现，因此属于防御型战略类型。

存在以下情况时可考虑采用合资经营的战略：

合资方优势互补。

与国外公司合作以利用当地管理和经营资源或利用某些政策的便利。

投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量资金，风险很大。

组成战略联盟与对手竞争。

存在迅速利用新技术的需要。

（2）收缩（retrenchment）

收缩战略指通过减少某项业务的资产与成本，或陆续抽出资金，使该业务逐步萎缩，以减少损失。这种战略也被称为转向（turnaround）或重组（reorganization）战略。收缩战略包括出售资产、压缩产品系列、停产、裁员等一系列手段。破产也是一种常用的收缩方法，破产可使公司躲避大额的债务或使一些重大的合同失效。

收缩战略的适用准则为：   

企业具有明显而独特的竞争力，但没能做到持续实现企业目标。

企业在产业中属于弱者。

企业受到低效率、低盈利、低士气的困扰。

企业在战略上遭受失败，或者企业迅速发展，需要大规模改组。

（3）剥离（divestiture）

剥离战略指出售公司的分公司、分部或一部分业务。剥离可以是全面收缩战略的一部分，也可以是为下一步战略投资筹集资金的手段。在竞争不断加剧、分工日益细化的今天，剥离成为非常风行的战略性活动。1999年，陕西长岭股份有限公司进行了大规模的剥离，最终公司只保留了一条冰箱的总装线、少部分资产以及军工生产车间。剥离后的长岭股份的大部分生产来自于外包，通过市场竞争提高了效率，降低了生产成本。

剥离战略的适用准则为：

企业已采取了收缩战略但没得到改善。

为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供给能力。

分公司的失利使公司整体业绩不佳。

分公司与其他公司组织不相适宜。

企业急需大量资金而不能从其他途径得到资金，反垄断措施已对企业构成威胁。mOj; 0 R 

（4）清算（liquidation）

清算指将公司全部资产整体或分块出售，又称结业清算。清算是对业务经营的彻底放弃，也是避免更大损失的无奈之举。摩托罗拉的铱星公司拥有66颗低轨道卫星组成的移动通信网络，旨在突破基于地面的移动通信的局限，通过太空向任何地区、任何人提供语言、数据、传真及寻呼信息服务。然而，由于技术选择失误，过于先进的技术导致成本过高，维护费用巨大；市场定位错误，价格过高导致用户数量远远达不到预计规模；迫于外界压力匆匆投入商用，低质量的服务给用户留下的第一印象对公司造成灾难性的打击；销售渠道不畅，用户数量损失等种种原因，致使铱星公司经营不善，背负40多亿美元债务而无力偿还，最终于纽约当地时间2000年3月17日，宣布破产重组失败，法院批准铱星公司破产清算。BAXu\a-C_ 

清算战略的适用准则为：

已采取收缩和剥离战略，但均未成功。   

除清算和破产外没有其他选择。

 通过出售企业资产而将损失降至最小。